子。”
法蘭克：“如果我讓你幫我挑衣服，如果我讓收入成長兩倍，而且如果我答應今後絕不再超速，你會不會嫁給我？”
經由“預先結案”，業務人員就可以建立正確、應進行的流程。但是為了有效地運用這項技術，銷售人員必須先知道客戶最起碼的需求，而企劃書就可以在此派上用場。
轉圈子與進入迴圈問題五：客戶與業務代表是否有私人關係？這是個能讓你收穫良多的問題。作法是在拜訪時，安靜地坐在那裡，仔細聆聽。有私人關係並不表示業務代表與客戶必須是“換帖兼結拜”，但其中至少應有輕鬆的雙向資訊溝通——來自彼此間不斷重複的接觸及熟悉。
如果業務代表與客戶間仍然小心翼翼地彼此試探，那就表示（如果沒有太大意外），這位客戶還是停留在“銷售、採購”階段的最早期；而如果業務人員在此時仍然預測這會是一筆大生意，你便應該立刻判斷他太過於樂觀。
不論業務代表嘗試了多少次拜訪，有時候與客戶間就是不對頭，兩個人之間的化學氣氛有問題。如果真是這樣，你立即可以換派另一名業務代表去負責這位客戶；然而如果你從不到市場上去探索，即使任何調動都會非常困難。
最常聽到的客戶抱怨是：“除非想賣我些什麼東西，不然我從來看不到這個傢伙。”如果接觸客戶只是以銷售為目的，我可以肯定這個業務人員只有今天可活。想要開花結果，你必須不停地澆水及施肥。業務人員不該只是“接訂單”的人，他應該是個客戶可以運用的資源。我喜歡將自己想象成與客戶一起做生意的合夥人，隨時告訴他們自己學到哪一項新的產品應用技巧，或者警告他們，某項相同產品在別家公司所遭遇的問題。這才是真正的服務。
如果只說：“給我訂單，給我訂單。”你很快就會不受歡迎。
一雙好耳朵無法指出客戶現在處於“銷售、採購迴圈”中哪個階段的業務代表，就會對談成生意的可能性過度樂觀，甚至會對你所謂的“企劃流程”嗤之以鼻。
他們通常不會“聽”客戶講什麼，也不會問該問的問題。所以我會對自己想了解的問題追根究底，就是要讓所有的業務代表學會我的方式，照我的方式來做：問問題，問問題，不停問問題。
那真的很簡單，只要問客戶：“我們現在處在什麼階段？”，“採購委員會同意這筆採購要花多久時間？”，“我該如何做才能加速這個流程？”
大部分的業務代表，尤其是年輕的，都很樂觀。他們充滿慾望，想要接下每一筆生意。他們會假設每筆生意都能夠“很快”（不是“很慢”）成交。
但是，經驗法則總告訴我們情形正好相反，“很慢”談成生意才是一般正常情況。
不過，過度樂觀固然不好，過於悲觀者，也必須注意，因為他們通常會為了保護自己免於遭受拒絕的困窘，而預下悲觀的結果。他們會猶豫著不敢將一筆生意往前推，因為他們害怕會被客戶所拒。改善這種情況的最好方法，就是迫使業務代表做一些特定的評估：“什麼時候會成交？而你要如何做去促成生意？我幫得上忙嗎？你的小組經理人該做些什麼來支援你？”
等著看“陌生拜訪”對銷售而言，就如同伙伕兵對軍隊一樣，是份吃力不討好的髒工作，卻一定有人要做。不過，如果隨機式陌生拜訪不斷重複發生，就表示該名業務代表並不是明智地在開發他的轄區。“碰巧路過”拜訪一位潛在客戶，似乎是個不錯的開發技巧，但是預先做好基本準備工作卻會更有效率。這樣花在客戶辦公室外等待的時間會減少，同時也不會被困在類以下面的行程中：“我從兩個約談會議中擠出這一點時間給你——你只有兩分鐘，所以有話快說！”
有些業務代表會因為過於忽略某一位客戶，而使出“不速之客”的拜訪方式，想再度示好。所以，你應該問業務代表這個問題：“你上次見到這位客戶是什麼時候？”或許你將因而發現，好幾個星期沒有再聯絡的原因，是某個問題或是某項抱怨一直未被適當地處理。另外一個該問的問題是：“你為什麼沒有多花點時間，事先預定會面行程？”業務人員通常會回答客戶太忙了，無法預先約定。但是這種狀況可能意味著，客戶根本就不喜歡這名業務代表，以致他只得用這招去“攻”客戶不備之時。
“等候”並不是件特別奇怪的事，但是我卻發現到，最好的客戶通常是最準時的。他們會迫切地想見我，因為我對生意會有幫助。能夠明智規劃個人工作的業務代表，就會知道客戶遭遇什麼困難，或是陷入什麼危機