密，遇到最聰明的人要讚揚對方的智商，而對蠢人則要讚賞他的勇氣。這樣你工作容易一些。
〃上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城〃。戰略上和謀略中收復對手才是真正的勝利，硬仗實際上是不得已而為之的行為。在人才戰爭中，未必非要花費太大代價獵取成名人物，或者說我們不能總是用這種方式。而且，在人才爭奪方面，儘可能用理想、發展空間或股權等巧勁，而不是一味的提高薪金，一味的用薪金來吸引人才好比是攻城，就算是攻下來代價也很大。攻城固然是解決問題的有效手段，但是毫無疑問，這不是最經濟，最有效的手段。〃故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也〃。
〃昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為〃。這段話比較拗口，其意思是：以前善於用兵作戰的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，並等待可以戰勝敵人的機會。使自己不被戰勝，其主動權掌握在自己手中；敵人能否被戰勝，在於敵人是否給我們以可乘之機。所以，善於作戰的人只能夠使自己不被戰勝，而不能使敵人一定會被我軍戰勝。所以說，勝利可以預見，卻不能強求。
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第17節：第二章 不戰則亡（8）
實際上，人才戰爭中能否勝利的關鍵是你是否有一個穩定的後方。要做到這點，最簡單的是要看：一個9分的人在你的組織內是否可以成為9。5分，你是否給人才一個發揮的空間。否則，你前面請人，後面走人，留下的人混日子，結果狼變成了狗，鷹變成了雞。更困難的是，沒有新的人才願意加盟你的組織。我們有一個客戶，對我們非常幫襯，總是給我們生意，但他們自己的生意總是不見起色，弄得我們都特別不好意思。年底回顧一下，發現這個公司管理層離職率高得驚人。這種情況下，還不等到別人和你戰爭，你自己就將自己廢了。記住，最大的敵人是你自己。
……
《孫子兵法》博大精深，對戰爭的理解深而且見解精闢。受篇幅和能力所限，在此也只能管中窺豹了！！當然，如果說更加系統和科學的對戰爭進行闡述，我們不得不提克勞塞維茲的《戰爭論》。畢竟，這本書產生的年代和孫子兵法已經非常不同了。世界史中的名將們，包括希特勒、斯大林這些意識形態完全對立的對手都不斷學習這本書。克勞塞維茲可能是第一個系統闡述了戰略的人。《戰爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中；發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，高階將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中發出微光，帶領部隊前進。正是有這種微光，一個企業才有方向，才可以從優秀到卓越，而正是為了獲得這種能夠發出微光的將領，我們必須進行人才戰爭！
第五節 流氓會武術 VS 大象能跳舞
所謂對錯，都是在某一個環境下而言的。獵頭顧問服務一個企業的時候； 幫助客戶進行定位是必須的，定位是否準確直接關係到了人才戰爭的成敗！
任何一個公司想得以勝出都需要靠某一種核心技術，但是，不同型別企業的核心技術是完全不同的。我非常遺憾地發現，很多管理方面的書籍混淆了這些區別，這導致很多公司越學習死得越快，但不學習又是坐以待斃。悲劇啊！
企業由於規模不同可以分別比喻為狐狸和大象，狐狸有狐狸的活法，大象有大象的活法。狐狸由於體形小，必須不斷投機取巧，必須見了強敵就跑；而大象由於體形大，要找到食物供給充足的地方生活，要更好地協調自己身上的各個龐大的器官，但是它的天敵少，需要關注的競爭對手不多。正因為此，這導致了大家的策略和生存方式完全不同。
我個人認為，很多所謂商業大哥的某些觀點是對小公司的愚弄。如果一個小公司一開始就處處模仿大公司，基本上屬於不死都難。在用人策略上，你也要沿用這種〃取巧〃方法。大公司有什麼部門你設立什麼部門，大公司請什麼人你也試圖請什麼人。但自己用腦想一下，你怎麼可能競爭得過大公司？事實上，任何一個偉大的企業都從一歲活起，從小做起，一歲的時候不可能〃十八般武藝樣樣精通〃，它的優勢往往只有一個兩個，而且資源也肯定嚴重不足。這個階段，運用一些〃取巧〃的方法也是不得已的選擇。這些今天在商界叱吒風雲的大亨們，其實在當年都是小狐狸，而不是