若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比起公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。打動人最好的方式，就是真誠的欣賞和善意的讚許。當然，吝於表揚員工的老闆，也可能害怕表揚了員工，就意味著隨後必須給員工加薪發獎金，或會滋長員工居功自傲、以為少了他不行的心理。其實，大多員工是不會如此斤斤計較的，他們通常只是出於一種心理平衡的需要。當然，老闆若是自願將表揚與物質激勵掛鉤，也是值得肯定的。總之，要當賞則賞，當罰則罰，務求公允而分明，做到恰到好處。可以說，這種心靈按摩是最省錢的留人方式。
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第32節：第三章 人才戰爭的藝術（14）
但是，怎樣才能留住最優秀的人才呢？他們可能不是你誇獎兩句就〃以身相許〃的。人們往往以為留住頂尖人才的最好辦法是加薪。其實並非如此，這種手段所有的公司都想得到。也許，員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作、對公司、對自己的前景失去了興趣和信心，那他遲早也會離開。
一家企業要想留住優秀的人才，首先要明白的是：優秀的人才為什麼要離開？
通常，優秀人才的出走，大概有以下幾種因素：
一、由於薪酬待遇、職位與期望值相差太大。當初是給了一些空頭支票，後來發現支票不能兌現，結果是憤而出走。
二、辦公室政治的影響。企業政治幾乎是一個普遍存在的問題，由於企業政治的存在，優秀人才很容易出現〃功勞是人家的，錯誤是自己〃的狀況，最後傷心離開。辦公室政治存在是不可以被避免的，但是超過一定的度，則絕對不能允許。
三、缺乏科學的人才考核與評價標準，導致不能賞罰分明。比如，中國的很多民營企業幾乎都設定了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，很難發揮其專業的作用。企業對人才的任命和使用，都是憑藉領導的感覺或者聽周邊的人並不準確與客觀的評價來做決定。可能這個員工經常在他眼前晃動，直覺告訴他：這個員工做了很多事情，不錯！應該對此人予以提拔。由於沒有考核標準，嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業的前途和未來，從而最終選擇離開。
四、信任的缺失。在民營企業裡，員工取得老闆信任是第一位的。為了考驗一個人對企業的忠誠度，這些企業往往是透過時間的長短來證明。比如，那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務。而這些都導致新加入企業的核心人才很難發揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有對人才給予信任和有重用的打算，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導致了一些企業引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。
……
第六節 系統為王
當每個企業出現越來越同質化的今天，如何讓企業脫穎而出，究竟是什麼使你的人力資源管理系統真正與眾不同？應當說，人力資源軟體管理系統是非常重要的。系統在某種程度上決定了一個企業長期的成敗。
有一次，我在香港和一個老外探討什麼是核心競爭力。這的確是一個老掉了牙的問題，我本來也沒有準備能談出什麼花樣來。我覺得，這麼多年用中文談這個問題都沒有談出什麼名堂來，難道用英語可以談出什麼新意來？但是，他的觀點還是讓我感到了一些震撼。他說：任何一個企業都可以請到有天賦的人，這很難構成核心競爭力。能構成核心競爭力的是系統，但沒有軟體系統，企業的所謂系統就根本無法固化。 所以，他的觀點是IT方面的部署決定了一個企業的軟實力。他認為系統決定成敗。
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第33節：第三章 人才戰爭的藝術（15）
這是一個〃打群架〃的年代，好的管理者當務之急是建立團隊和商業模式。而維持人力資源系統的高效和系統則只能靠一個產品，即HRM（人力資源管理）系統。這裡要講講題外話，我上面提到的老外看了我們公司研發的HRM系統後，他感覺非常震撼，他認為從中國能有這種檔次的人力資源管理軟體來看，中國的企業軟實力不容小覷。不知道他是否是恭維，他認為我們的產品是他看到的最好的產品之一。他將我們的產品和上百萬美金的產品做比較，這讓我多少有一些受寵若驚得感覺。