條件。在企業的創業階段，往往不存在太成型的管理團隊，一般來說最賢的就是創業者本人。這個時候創業者只能要求自己的判斷儘可能不出問題，在企業還是小型規模時基本上都只能這麼做。而對於中型和大型企業，企業需要將賢者提拔到重要的崗位，讓賢者組成企業的核心管理團隊並分享權利。這實際上就需要建立一個晉升體系，而晉升則需要一個考核制度。沒有績效考核意識的公司，無論在用人還是在管理上，風險都會非常巨大。選賢的標準就是晉升的標準。在晉升的標準方面，企業應當將績效考核制度當作晉升的重要依據。但是，企業也不能將考核當作用人的惟一依據，否則，企業永遠不可能啟用空降兵，因為空降兵在這個企業內還沒有進行考核嘛！另外，企業在用人的角度上需要考慮到人員的潛質。
第二，聘用外腦或者是空降兵，讓你的組織裡賢人比例加大。在企業發展的過程中，當局者由於身在廬山中而不識廬山真面目，而且在知識爆炸的年代要處處成為專家也不現實。在這種情況下，適當找一些企業外的賢者來參與決策和提供解決方案就變得十分重要。全球500強幾乎都有僱傭顧問公司的習慣，這可以得到很多更加客觀的建議，而且由於顧問公司在企業內沒有過多的瓜葛和利益，更能夠保證中立性。而更加快捷和直接的方式就是，別自己培養什麼大賢了，給獵頭公司一個委託，讓獵頭公司來幫助你引進一個空降兵。
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第31節：第三章 人才戰爭的藝術（13）
……
第四，最佳化你的組織，僱傭優秀的人。從邏輯上講，一流的人僱傭一流的人，二流的人僱傭三流的人。因此，當一個隊伍僱傭第一個二流的人的時候，就是它開始走下坡路的時候。僱傭人才應以提高組織當前的整體素質為標準。我們必須要求每一個新僱員的素質都超過整個團隊的平均水平，以此來提升團隊的平均素質，而不是降低團隊的素質。如果你僱傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應當感到羞愧，而應該感到無比的自豪。如果一個企業希望自己的全部員工都是精英分子，這似乎太過奢求的話，那麼，讓它的核心團隊組成精英分子俱樂部則是它走向成功的必然要求。
第五，引入競爭，勝負論英雄。沒有比較，就很難說出優劣。因此，內部競爭非常重要。老鷹之所以是自然界最強壯的鳥，關鍵是因為老鷹生可以孵出幾隻小鷹，但是最終能夠存活的往往就一隻，其他的則在競爭中死掉了。這樣優秀的基因代代相傳。老鷹愈發強壯。這非常殘酷，但是，我們不得不適當借鑑……
第五節 留住你的人才
不少人經常抱怨說：〃要提職晉升需要有空缺，要加薪需要增加預算，我總不能天天用這些辦法吧？〃事實上，這個世界上有很多行之有效、低成本甚至零成本的軟性留才方法。
通用汽車公司前總裁斯隆曾說過，〃把我的資產拿去吧……但請把我公司的人留給我，5年後，我將使你拿去的一切失而復得〃。但是，反過來，如果把你的優秀的人才都帶走，5年後，你的資產又會怎樣呢？
很多企業總是不斷在虛位以待地請人才，但是業務總是難於有起色。什麼原因呢？大量優秀的人才像自來水一樣流走了！這會讓我想起狗熊掰棒子。在手上的永遠最多是兩個，哪天一不留神，這兩個也掉了，企業也就完了。企業要想留住人才，首先就得改變自己的觀點：人力資源的投入不是一項花費，而是一項投資，且這種投資是有產出的，能不斷產生出更多的回報。如果一家企業將人事管理當作一項花錢而不賺錢的事務，認為它是一種應該儘量減少的開支，那麼，這家企業的產生被動局面是必然的。
一提起留人，不少人經常抱怨說：〃要提職晉升需要有空缺，要加薪需要增加預算，我總不能天天用這些辦法吧？〃事實上，這個世界上有很多行之有效、低成本甚至零成本的軟性留才方法。傑克·韋爾奇說：〃我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。〃當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定，上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。經理、主管人員對下屬的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。但是，這種方法如果用得太多，效果將會減少；如果只在某些特殊場合和取得少有的成就時使用，效果就會增加。採用的方法，可以諸如發一封郵件給員工，或打一個私人電話祝賀員工取得成績，或在公眾面前跟他握手並表達對他的賞識。每名員工再小的好表現，