都拿了最高分，是最接近電腦的人。在動機和魄力上，他與桑頓平分秋色。顯然，這些測驗使他們在福特的聲譽更加水漲船高。
5。新老大麥克納馬拉他們10個人是以桑頓為首進入福特公司的，桑頓是這個小團體的大哥。因為與公司上層的矛盾，桑頓被迫去職。很快地，羅伯特·麥克納馬拉成了這個小團體的老大。這個團體的成員之一，查爾斯·包士華一點也不感驚異，因為他早就見識過麥克納馬拉了。那時他們都在服役，麥克納馬拉因病住院，桑頓電令包士華去接替麥克納馬拉的指揮工作。包士華在病房裡見到了麥克納馬拉，他神采奕奕，一如往常，坐在佈滿空軍檔案的床上。“哦，我很好很好”。他絲毫未談他的病況。包士華來的目的是為了解相關事宜，好接替指揮工作，但麥克納馬拉無意把工作交出來，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不撓、凡事主控的麥克納馬拉，即使在病中也拒絕讓出任何拿控權—就如這些人在福特公司裡所見識到的他一樣，面無倦容，決不讓步，一路帶著眾人往更理性化的管理模式衝鋒陷陣。精於計算的他，三兩下就看完福特競爭對手的財務報告，一一分析給亨利，布里奇和克羅素聽。他埋進公司裡早被人遺忘的數字堆中，把成本分析出來，揭露某筆生意的實際利潤。他決心要讓福特公司的經營管理在40年代後期獨領風騷。他、藍迪和米勒先設定好系統，讓那些可供做財務控制之用的“事實”進入系統，再借他們詮釋數字的能力，掌控愈來愈多的實權。以往的會計基本上只是將所發生的事記錄下來—他所做的是會計的職責，以及做財務記錄。麥克納馬拉為主計長規劃了一個新的關鍵角色。在他們重新定義之下，這樣的地位允許主計長從事計劃、預測未來以及做數量分析。這個新取向是受了哈佛教授湯姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特極大的影響。從他們的“成本中心”和“預算中心”這樣的詞語，自然而然地誕生了“利潤中心”。而羅伯特·麥克納馬拉在幕後推動公司利潤中心的設立，以此為每個運作把脈。他超越傳統的生產成本控制，把控制的觀念運用到所有的事物，包括市場營銷和採購。他們計算產品對福特而言“應該付多少“，而不是僅僅接受最可能的好價錢。漸漸地，麥克納馬拉為美國企業界衍生出一套新術語和新規則。他在數字方面的鬼才令布里奇和克羅素讚歎有加，遂在1949年提名他擔任主計長一職。他的快速升遷顯示了一個主要的改變：頭腦對企業的經營比狡詐重要多了。
6。最怕失去控制或感情用事
麥克納馬拉的升遷遠未達到頂點。不久他又出任公司最大的部門福特車
系的總經理。他越來越叫人恐懼。那個忠實的丈夫、寵愛孩子的父親、有人
緣的朋友，一到辦公室就變成一個靠聰明才智欺壓別人的惡霸。大家都怕他，
開會的時候他主導一切，別人甚至不敢提出不同的意見，也不願說出內心真
正的想法。對於不聰明的人，麥克納馬拉一點都不假辭色，他不止一次要求
開除下屬，就只因為他們在會議上對事實和數字交代不清楚，哪怕只有一次。
跟麥克納馬拉交情最好的米爾斯後來回憶說：“他不太瞭解別人。”他
們幾乎是生死之交，他們約定，如果麥克納馬拉夫婦有何不測，米爾斯夫妻
會照顧他們的孩子；反之，麥克納馬拉也會照顧他們的孩子。米爾斯說：“他
跟同事的關係往往會讓人有點害怕，有些人還不只是有一點害怕呢。他自己也清楚，可是他覺得無所謂，我想他大概也沒想過要做任何改變。他就是繼續做真正的自己，他不可能變成一個他不認識或不瞭解的人。麥克納馬拉最害怕的事情，莫過於感情用事或是失去控制，即使是對他推崇有加的人也不得不承認這是事實。成本分析師查爾斯·貝克對於麥克納馬拉的聰明佩服得五體投地，他承認自己一走進麥克納馬拉的辦公室，兩腿都會發軟。貝克回憶說：“他是我見過的最聰明的人，不過在我認識的主管裡面，他也是做得最差的一個。麥克納馬拉從來不會去接近別人，他覺得他只要把問題分析過了，找到了一個合乎邏輯的結論，就一切OK了。他忘了要落實一個解決之道，必須有人實際去執行。“貝克為麥克納馬拉主持過許多專案計劃，其中有一項是解決模壓廠一個關鍵性的瓶頸問題。當時模壓部門生產的行李箱蓋和擋泥板供不應求，趕不上麥克納馬拉的新車“獵鷹”的需求，整個新車的生產進度都被拉下來。靠著模壓部門的協助，貝克把工廠裡的工作重新安