論零售銷量以及營業額、利潤與批發業務相比，幾乎可忽略不計。
同年國美、蘇寧剛開始嘗試著進入一些重點市場，當時它們尚未銷售手機，如今這兩家電器連鎖在全國範圍內的佈局基本上已完成，各自差不多都有近千個零售店，仍在持續向4線市場進一步拓展，且業已戴上手機零售王者的桂冠。
雖然結果與初衷完全是南轅北轍，但是當年那家企業集中業內頂尖人士及一些著名的專家學者所判定的戰略方向並沒有錯誤，未來誰越貼近最終的消費者，誰就將成為市場的主導者！由此而種下我最終由渠道（也即批發行業）轉到零售業的種子。
只是這家企業從一開始就從事手機批發，稱得上業界鼻祖，雖然很早就有了發展零售的先進意識且付諸行動，開了一些示範店。但由於批發所佔的份量實在太大，在零售還沒有起來之前不容閃失，而發展零售不僅要佔用大量的資源，還會反過來對批發業務形成制肘（當它的零售店開到哪個城市，當地其它的零售店就不再樂意繼續從它的批發部門提貨），而它最終也沒能做到破釜沉舟！
事實還證明，越是有經驗、對這個行業越熟悉的企業，倒反而無法將零售做強。
譬如一些專業的手機零售連鎖，哪怕就是一度宣稱自己已經開了上萬個店（中域，其中有很多為加盟店），最終也只能退守拘束在有限幾個省的範圍內，而絕對無法擴充套件到全國。
而國美、蘇寧從零開始，不到十年辰光，只有在國美、蘇寧店以及運營商營業廳輻射不到的地方，其它的手機零售店尚得以殘�