於什麼？在於他在生命的過程中，去開拓、去發展、去追求、去奮鬥。在這個過程中，去感覺、去享受人生。這，才有意義！”是否有創業激情，是新希望用人的一項標準。
其四、開放的事業心態。在一個開放的時代必須有開放的事業心態，這樣才能夠“海納百川，有容乃大”。新希望在用人上“經營人才，不經營親情”，並且四條腿走路：內部培養、外部引進、學校招聘、熟人推薦，“土鱉”與“海歸”並舉，不重學歷重能力，“用人不疑，加強監督”。劉永好被認為是一個能用不同風格的人的企業家。希望集團在國內較早地擺脫家族制，為職業經理人在這裡找到良好的舞臺提供了機會。
其五、持續的學習態度。中國的民營企業家基本上都是半途出身，白手起家，要想持續存在，只有持續學習，把經驗上升到理論，把對市場的感悟化成經得起市場檢驗的法則。劉永好認識到，中國的民營企業家大多是從小地方開始創業，從作坊式開始起步的，視野不開闊是普遍的弱點，因此要透過學習來提高自己的經營管理能力。在學習方法上，既要向書本學，也要向同行學，向實踐學，向國內外的優秀企業和企業家學。“不學習，就死亡”，這就是劉永好在談到建立學習型組織時的一個觀點。劉永好把學習視為日常必修課，他隨身都攜帶著一支筆和一個本子，把學習到的東西都記在上面，並且每年花三分之一的時間用在與國內國際優秀人士的交流上。
其六、團隊的管理作風。民營企業大都誕生於能人企業。在民營企業裡，獨裁專斷，自以為“老子天下第一”者，比比皆是。但是在新希望提倡團隊的管理作風，從總部管理機構到各個子公司，新希望都建立了領導小組，重要決策都由領導小組組討論作出。並且一直批評“獨斷專行”、“一手遮天”的現象。
其七、謹嚴的務實品質。低調、務實、嚴謹，是新希望的內在品質，也是我們做事的風格。體現在管理上，我們實事求是，實施精細化管理，打造成本優勢；體現在經營上，我們認同廣告的力量，但決不搞華而不實的廣告炒作和廣告轟炸；體現在發展上，我們批判式地論證，不一轟而上，不盲目跟風。
其八、創新的開拓追求。新希望的特點就是不斷創新和超越自己。從養殖鵪鶉到轉產飼料是創新；從推出自有專利產品填補國內空白到成長為國內主要飼料工業企業之一是創新；從兄弟內部調整擺脫家族式管理到資產上市社會化是創新；從一業為主到多元發展也是創新；從四川走向全國，從中國走向跨國發展更是創新。
新希望企業文化面臨的四大挑戰
在新的時期，尤其是中國加入WTO以後，新希望作為一家中國的民營代表性企業，面臨著更為嚴峻的挑戰。主要表現在四個方面。
變革中的企業文化。中國處在深刻的社會變革之中，中國的企業處在社會變革的最前列。新希望的發展理念是“順潮流”、“快半步”，我們總是希望在激烈的競爭中處於一個先發的優勢。因此，新希望總是處在自覺的變革之中。但是，對於一個企業來說，戰略變了，結構變了，如果文化不變，一切都是“白搭”。因此，處在變革中的企業領袖，無不十分重視並親自引導企業文化的變革。在新希望成立二十週年之際，對企業宗旨作了修正，強調了社會、員工、客戶與企業利益的一致性。但也許更為重要的是將企業宗旨變成員工的認同；只有認同的，才是文化的。
併購中的企業文化。無論是做飼料還是做乳業，新希望在併購市場上做得風生水起。從早期的“國有加民營”到現在的所謂“國退民進”，新希望的企業群體中有一半以上的企業是透過併購誕生的。併購最難的是整合，整合中最難的是企業文化的整合。這一點，我們有著切身的體驗。但是，我們在併購中，對企業文化的分析與運用並不自覺。在國際上，併購一個企業，會採取一種文化審慎的法則，來評估兩個企業之間的文化現狀與差異，從而計算出併購的代價，考慮併購後企業文化整合的難度與方式。
品牌中的企業文化。新希望最大的資產是品牌。品牌和文化是一對孿生體。品牌是企業的外部形象，是社會對企業的認同；文化是企業的內部形象，是員工對企業的認同。企業文化是形成企業品牌的決定因素之一，因為只有滿意的員工才能生產出令人滿意的產品，只有令人滿意的產品才談得上擁有品牌，而當今職業經理人對企業的選擇和滿意更加關注對這個企業文化的選擇和滿意上。新希望品牌力的增長總是依託於新希望文化力的提升上。
跨國中的企業文化