的交流做得更好。恰逢此時，國家經貿委培訓司將安徽省企業家代表團赴日學習一事委託給了我們（中日·天津企業管理培訓中心是改革開放後中日兩國政府的合作專案，也是當時我國研究日本企業管理的一個視窗），當時領導考慮我對日本比較熟悉，一方面可以更好地銜接關係，照顧好大家，另一方面還可完成訪問任務，一舉兩得，事情就這樣定下來了。
這個團的學習是經過我中心國際合作部與日方相關人員精心設計的，目的是要讓大家全面瞭解日本企業的管理理念、管理方法和管理現狀，以提升認知、開闊眼界為主要目的，因此面授課程、參觀知名企業佔了相當大的比重，而觀光、購物則安排得很少，完全有別於觀光旅遊團。日本的對接單位是一個大型企業——神戶制鋼。神戶制鋼成立於1905年9月，是世界500強企業之一，其分支機構遍佈美國、亞洲及太平洋地區。
我們的首站駐地安排在神戶制鋼培訓中心。外廊式學員住宿樓，房間內沒有衛生間，而且每一層樓上也只有一個。別說奢華，連這些考察團成員平時在國內的辦公室都不如。只有乾淨和安靜，而這裡卻是神戶制鋼各層領導者集訓的地方。加之緊張的學習安排，當時抱怨頗多。尤其是外出學習需步行轉乘地鐵時，一些同志急切地要求立刻派車或叫計程車來，而劉誼則始終表現得非常平和。這讓我這個對研究人有極大興趣的人頗為關注。於是，我開始留心這位“奇怪”的團員：他一米八幾的個子，總是走在隊伍的後面，除了偶爾幽默的一笑，經常是沉默寡言。有一次我向他徵求意見，問及有什麼安排不妥、需要改善之時，他竟是一臉的茫然，說：“很好啊，學到了很多東西啊。”當他得知我有在日本學習的經歷，又是研究人力資源管理的時候，更多的發問就來自於他了。我們常常利用走路或晚間休息的時間進行溝通，他和當時榮事達的劉純濤總經理常與我討論和研究日本企業的管理習慣、企業員工的追求重點、上下級關係、工資待遇方式和水平等，而我也會主動向他們介紹一些日本企業對員工培訓、人力資本投資、感情投資以及企業文化氛圍等我認為重要的東西。講這些時身邊的許多人都在當故事聽，而劉誼卻是入腦入心了。
第二章 鼎革維新（1997～2002年）（7）
劉誼有非凡的思考力。一些成員來日本的主要目的是獵奇，而他則是在觀察日本，在尋找一種企業生命力的標準。劉誼發現了日本企業的精髓：
日本處處透著一股高水準的“平常態”，這種“平常態”無聲無影，悄無聲息地滲透到企業和社會中。在東京，乘坐任何一個公共場所的電動扶梯，你都會發現，人們都自覺地站在右側，把左側讓出來，以便有急事的人可以快速行走；而在大阪，則剛好相反，人們都自覺地站在左邊，把右側讓出來。雖然城市不同，規矩不同，但沒有人違反這些規矩或規則，這是讓人深思的文化問題。
實際上“平常態”與“競爭態”是一個相對應的概念。它的意義在於：如果一個人或一個企業的平常態，能超過他人或對手的競爭態的時候，就能輕而易舉地取勝。反之，如果你的競爭態，還比不上他人的平常態時，就不可能有獲勝的機率。正是因為明白這個道理，劉誼才覺得日本的這種“平常態”特質，是制度、規則培養出來的，也恰恰是新集需要學習的。他暗下決心，要提高新集的“平常態”水平，要把它融入新集的文化建設之中。
劉誼還注意到，注重質量是日本企業的另一個不可或缺的習慣。日本企業把產品和服務質量看做企業興衰的生命線。松下公司就一再告訴員工“達到最好質量，公司才不會破產”，“百分之一的次品對於買者就是百分之百的次品”。
日本企業管理很注重細節。他們認為一流的產品，不僅需要一流的技術，還需要一流的工作精神。許多企業的工作要求，正如一家公司的部長經常對他的員工所說的那樣，“大家記住，我們的精神是：有一流的工作條件也好，沒有一流的工作條件也好，都要創造一流的產品，努力，努力，再努力。”日本企業對員工要求的不僅是工作態度、工作質量和工作效果，就連行為舉止、言談話語，都有明確的規定。而且，很多企業還要求員工隨身攜帶口香糖和梳子，以備與客人商談時進行短暫的形象處理。
……
在松下歷史博物館、在豐田汽車公司、在雀巢咖啡日本生產基地，劉誼觀察著，思考著，不放過一個細節。他好奇心很強，喜歡時尚，喜歡研究商品價格。那時，1萬日元兌換人民幣400元，一臺彩電只