了巨大的回報。唐駿，微軟（中國）第一位微軟自己培養的總裁，帶領自己的銷售團隊創造了連續6個月的優秀業績。2003財年（2002年的7月到2003年6月30日），微軟（中國）成為微軟全球82家分公司中銷售業績增長最快的分公司。
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第54節：第六章 功成身退……將軍的選擇（2）
2003年7月，微軟2004財年開始時，微軟（中國）公司升格為Top Seven，即微軟全球最受重視、最有優先權的七家子公司之一，微軟（中國）公司總裁可以越級向總部直接彙報。
隨著時間的推移，唐駿對微軟的感情與日俱增。這種感情，已經不僅僅是一個職業經理人對工作投入的熱情，而是發自內心的情感。他在給員工的一封信中寫到：〃微軟是一家全球最好的公司，以後也一定還是最好的公司，我們都應該慶幸我們是其中的一員。即使哪天也還會離開，但我們都曾經擁有過，這就夠了。〃
微軟10年，唐駿的業績和收穫與日俱增，但是，另一種煩惱也在與日俱增地襲擾著他。唐駿發現，對於總部來說，他永遠是公司戰略的執行者，而無法成為制定者。這就是人們常說的職業經理人的〃天花板〃。不過，這是一層玻璃做的天花板，看似沒有隔閡，其實咫尺天涯。
而直接向總部彙報，勢必造成他和微軟大中華區的摩擦。任何時候，〃公司政治〃裡，放權與收權都是很難處理的管理矛盾。當公司需要你沒有顧慮地開拓市場的時候，會很信任你，在很多問題上也會睜一隻眼閉一隻眼，很豁達地放權。但是，局面基本穩定後，公司就會將你狂飆突進中遺留的問題當作把柄，順勢收權。
任何一個職業經理人在立下赫赫戰功後都面臨兩種選擇：在巔峰狀態功成身退；還是褪色後被漸漸遺忘？ 狂飆突進的猛將在和平時期往往最容易受到傷害。他們看清楚了市場；卻忽略了總部對區域的控制慾望。區域市場做大做強，是一把雙刃劍：佔有市場的同時，總部也希望派人，透過〃削藩〃實現對區域的控制。但這不是唐駿所願意看到的，也不是衝鋒陷陣的將帥們喜歡的遊戲。 然而；總部如果不玩這樣的遊戲，還叫總部嗎？
6月初，微軟全球組織架構開始調整。自上而下的調整，將微軟新政的力量，由微軟總部一波一波地傳遞到亞太區、大中華區，最後到中國區。
7月初，微軟亞太區總裁羅邁克調離微軟亞太區。微軟韓國公司總裁、日本公司總裁阿多親市正式離職，羅邁克出任微軟日本公司總裁。
雖然唐駿還沒有意識到，自己也在此次調整之列，但是，無風不起浪，已經有媒體發出這樣的聲音。
〃某一天，如果一定要我離開微軟（中國）去微軟的其他地方，我寧願辭職。〃這是唐駿在2003年初說過的一句話，沒想到一語成讖。
第2節 明修棧道，暗度陳倉
微軟全球組織架構的調整終於到了微軟大中華區。2003年8月11日，來自微軟的訊息證實：原摩托羅拉總裁陳永正出任微軟大中華區CEO，原微軟大中華區總裁黃存義調任區域銷售總監。
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第55節：第六章 功成身退……將軍的選擇（3）
微軟的這次調整，非常富有戲劇性。典型的現代職場人事變動：乾淨利落，不透風聲，不留痕跡。
陳永正此次跳槽不僅對媒體保持低調，就是微軟與摩托羅拉內部員工也覺得十分突然。微軟大中華區高層8月10日凌晨才接到來自美國總部的正式通知，微軟（中國）高層直到8月11日早上9點走進辦公室大門那一刻才知道此訊息。一般員工知道得更晚，直到中午，微軟研究院的員工還問微軟市場部的員工：這訊息是真的嗎？
對媒體保密的原因在於陳永正新政後將對微軟（中國）進行一系列調整。在整個調整結果沒有出來之前，公佈此訊息會讓微軟（中國）顯得被動。所以，連唐駿事先都一點也不知道。
唐駿後來說：〃我和當時微軟大中華區總裁黃存義有權力之爭。我是中國區總裁，他是大中華區總裁。那時候我跟他的權力之爭非常明顯，外人看了還是蠻激烈的。但這不是我的問題，也不是黃存義的問題，而是微軟架構的問題。
〃我跟總部反映，微軟不需要有雙重架構，應該把它取消。但美國人判斷不是架構的問題，是人的問題，只要派一個好的人就能解決，所以很快換了一個陳永正進來。〃
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