晶片、大容量儲存器以及空調系統。
一場深刻的亞洲金融危機，引發了三星的數字革命。看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是，現實的成就與偉業，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃。而同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。
TCL的高度近視：視野中充斥著貿易、貿易壁壘與跨國併購
TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用製造優勢透過OEM、ODM方式輸出產品和服務，藉助香港平臺的轉口貿易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。李東生沒有盛田昭夫那樣幸運，有一位技術迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術“米姆”，他更容易從貿易的視野去看待商業史上的這個重要里程碑。中國企業越來越多地遭遇反傾銷等保護措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產品產能的迅速擴張與市場需求之間的恆久矛盾。如何突破產業機會與自身能力的鴻溝，如何突破堅固的貿易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉口貿易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。
掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導下，1999年的TCL發起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，並逐步形成完全自己掌控的銷售網路。越南是TCL集團國際化的起步之地。在進入越南18個月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已佔有18％份額，僅次於老牌家電索尼。索尼在越南沒有設生產基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠產量規模發展的家電企業顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實行真正的全球化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。
2001年，在紀念TCL成立20週年的時候，李東生的“反思20年”的講話在集團內外廣為傳播。其中反思的重要內容就是，TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多專案失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業後，TCL卻失去了通訊系統製造業的機會。李東生總結了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經濟實力不夠強，二是產品研發能力有待提高，三是團隊職業化水平不夠，四是國際化經營能力有待加強。為了彌補這四大差距，李東生最終選擇了跨國併購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海，在歐美市場的後方培植自己的勢力。
由此TCL開始他的跨國併購之旅。而TCL跨國併購並不盡如人意的紀錄，也招致不少非議。這其中就包括對收購施耐德的批評。
可惜，這種真摯的聲音並沒有傳進TCL決策者的耳朵。後來李東生對媒體承認收購德國施耐德是失敗的。但是他的結論卻發生了驚人的跳躍：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產規模、品牌影響力還是渠道架構，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費品市場上的一線品牌！
三星與TCL的視野落差（3）
如果說，TCL全球化的資本是大把現金。那麼，當這個資本的源頭——國內業務也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機就產生了。一個不容否認的事實，TCL的全球化，不只是沒有取得預期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內市場上的優勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳 ：“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產品。”這是真正的危機。TCL集團第三季度財報顯示，公司期內虧損人民幣億元，前三季度虧損總額達億元，現金流億元。2002年的時候，TCL手機業務在國內市場排名第三，在國產手機中排名第一。據《中國經營報》報道，2005年上半年其在中國市場的份額已經滑到第九名。
近期TCL團隊所採取的措施依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃