怕調往外地也在所不惜。他手下還有個叫劉承基的人，寫書信很有功底，業務也非常熟練。總號提出要調劉去揚州分號管書信。李宏齡見未予提拔，就公開向總號表態不放人，堅決把人留北京。等待更好的機會，再承擔重任。
李宏齡不僅對自己手下人公正對待，重用賢能，而且對總號的用人也十分關注，經常向總號提出自己的用人建議。成都分號掌櫃郭某不守號規，造成經濟損失，被免職調回總號，可總號二掌櫃又把其派往天津當二掌櫃，李宏齡聞訊，不顧層層關係網，向總號伏義執言，請總號收回成命。總號不聽，結果郭某在天津又濫放貸款三四十萬兩，造成壞賬，使蔚豐厚遭受巨大損失。
身為蔚豐厚執事，李宏齡十分重視人才的選拔，主張選用能隨機應變之才，佈置於各碼頭，所以平日留心物色，一旦發現中意的人才，便破格提拔。他聽說百用通票號的毛蘭亭由分號下班回到總號平遙。因東家所給頂身股不合己意，意欲他往。於是他立即信告總號，介紹“其人頗能辦事”，希望能遷請到蔚豐厚來。總號採納李宏齡的意見，聘請毛蘭亭到常德主持分號。後來李宏齡透過巡察各地分號情況的人彙報，瞭解到毛蘭亭抽鴉片“嗜好太重，諸多未妥”，便立即建議總號派漢口分號冀起文前往清查。他說：“如果屬實，即另派妥人前往。總之，號事以妥實為主，豈可因弟汲引在先，遂而袒護。凡事秉公，不必瞻徇也。若必如此拘泥，恐以後無敢保薦人者。無論弟所薦之人，並非弟之親故；即使弟之親故，亦不能容推；至於他人，無論為何人所薦，均不能姑容也。”
類似如此事例有很多，都說明晉商由總經理到分號經理，都是紀律嚴明，該獎者獎，該罰者罰，從而與僱員能同心同德。賢者受到鼓舞，違規者被懲罰，才能使事業立於不敗之地。
晉商用人方式的借鑑
晉商“避親不避鄉”的用人原則，是基於實行兩權分離管理模式的下的一種用人方式，對現代的家族企業管理有很好的啟示。
現代的家族企業有一大部分是所有權和經營權合二為一的，在用人方面側重於近親使用，而不能對社會優秀人才進行擇優錄用。企業內部缺乏民主氣氛，企業缺乏向心力和凝聚力，使得員工自由發展的空間非常有限。員工對家族成員聽之任之，企業缺乏科學合理的激勵約束機制，僅憑經營者的主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，企業員工缺乏積極性、創造性，沒有為企業發展獻計獻策的動力。
有一家民營企業在營業額達到3個億後，業績就迅速滑坡。這家企業，老公抓生產，老婆管市場，小舅子管採購供應和財務，不僅很難獲得外部社會的信任，而且還很難獲得內部員工的信任。這家企業業績不穩，原因在於企業的業務骨幹隊伍不穩。由此可以看出，晉商們不用“少爺、舅爺”有其先進合理性。
企業要發展，就需要改變“子承父業”這一傳統，企業管理的接力棒並非一定要傳遞給自己的子女。世界先進的家族企業往往會聘請職業經理人來管理，這樣還可以解決家族企業矛盾。沃爾瑪就是最好的例子，沃爾瑪家族擁有者從來不去公司。沃爾瑪整個系統能夠有序地運轉，靠的是一套完善的流程和一個優秀的管理團隊。不管是在中國還是在外國，家族企業的某些特點是相同的，做法也應該是相近的。
民營企業在選定接班人時，除了堅持家族制的民企，大部分的民營企業家都表示，不會要求自己的子女做接班人。慧聰集團CEO郭凡生說，他不希望女兒繼承他的公司。郭凡生認為，如果子女的能力比父輩強，自己完全可以創業，將來的事業可能更大；如果子女能力不如父輩，即使繼承了父業，將來也會把公司做垮。
現代聯合控股集團的董事長章鵬飛說：“我女兒現在很明確，她不會到我公司，因為我太太都不在我公司。我現在在考慮用培養的方式來逐漸選擇接班人，在這一點上是非常理性的。”
西門子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫說：“兒女們將來做股東可以，但管理不希望他們參與。現在社會在變革，說句真心話，對於兒女們，我根本沒有希望他們來做這個。”
海星集團總裁榮海說：“關於接班人，家族中人可能只是資產的繼承者，而不是運營管理的繼承人。我現在主要還是從公司的角度考慮問題，我要成就的是海星這個牌子，使它能夠延續下去，是不是由家族的人來管理倒不是很重要。總不能讓阿斗當皇帝。”
由於中國特殊的企業環境，民營企業往往不敢把財富交給職業經理人打理，而父