也常常講ＳＯＰ——標準作業規範，但我感覺 大多數過於粗糙，缺乏細節的量化。 在企業的標準化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統中看中德企業細節上的差距。 嚴謹、嚴格、認真是產品、質量認證的信條，中國和德國企業在 ISO 管理過程中，企業 行為有著明顯的不同。 如在企業的ＩＳＯ管理中，有一個要求是：企業與客戶的合同必須經過評審。稽核時， 稽核員發現客戶已經在合同上簽名，而沒有本公司銷售經理的簽名。按照程式檔案的要求， 合同必須要有銷售經理簽名，所以這是一個不合格項。如果這是一家中資企業，稽核員發 現問題後，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程是銷售經 理補上簽名，再由稽核員去驗證。這件事情就算完了。 但這種事情發生在德國企業，處理方法就完全不同：發現沒有簽名，不是簡單地讓責任 人補上簽名，而是去查詢沒有簽名的原因是什麼，並進行分析。透過分析發現：程式檔案 上寫的是要求銷售經理簽名，而銷售經理經常出差，但合同又不能不籤。說明程式檔案不 具備可操作性，應該修改程式檔案為：當銷售經理不在時，要授權給代理人。然後填寫糾 正措施：更改編號為多少的程式檔案。 同樣一件事情，由於思維和處理的方式不一樣，得出的結果完全不同：前者的責任人是 銷售經理，後者的責任人是程式檔案編寫者；前者只是就事論事地作整改，後者卻在修改 完程式檔案之後，還要檢查另外還有沒有類似情況的程式檔案；如果沒有，這個事件才算 結束。德國企業就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不苟的做事風格和擅長邏輯分析的特長，成 就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業巨頭，以及一大批對產品精益求精、有超強競爭 力的中小企業，同時也打造了“德國製造”這個幾乎成為產品品質保證代名詞的品牌。 70
……… Page 72………
第 5章偉大源於細節的積累 ID2002 這一案例表現了中國企業就事論事與德國企業追本溯源的不同，其實說到底，就是對事 情認真的態度和對細節追究的精神不同。 我們知道德意志民族是一個認真、嚴謹、精細的民族，在法律體系中以及在企業管理中 重視程式的精神，就說明了這一點。 與德相反，美國則是一個崇尚自由的民族，但我們可能不會想到美國竟有規定會議怎麼 進行的規則。 說到開會，我們中國人可以毫不誇張地說是開會“大國”，有些年可以說是天天開，甚 至是一天到晚開。大會小會，什麼樣的會都開過。有一種說法是“舊社會稅多，新社會會 多”。美國人是會少，不僅少，而且短；工作中的碰頭會之類的，常常是站著開。 美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的，美國人是會少規矩多。說到開會 的規矩，世界上恐怕沒有人比得上美國人的規矩大了。他們有一本厚厚的開會規則——《羅 伯特議事規則》（Robert sRulesofOrder）。這在世界上是獨一無二的。這部由亨利·馬 丁·羅伯特撰寫的《議事規則袖珍手冊》（PocketManualofRulesofOrder）於 1876年出版， 幾經修改後於1990 年出了第九版。 羅伯特議事規則的內容非常詳細，包羅永珍，有專門講主持會議的主席的規則，有針對 會議秘書的規則，當然大量是有關普通與會者的規則，有針對不同意見的提出和表達的規 則，有關辯論的規則，還有非常重要的、不同情況下的表決規則。 有一些細節規則後面的邏輯原則是十分有意思的。比如，有關動議、附議、反對和表決 的一些規則是為了避免爭執。原則上，現在在美國的國會、法院和大大小小的會議上，在 規範的制約下，是不允許爭執的。如果一個人對某動議有不同意見，怎麼辦呢？他首先必 須想到的是，按照規則是不是還有他的發言時間以及是什麼時候。其次，當他表達自己的 不同意見時，要向會議主持者說話，而不能向意見不同的對手說話。在不同意見的對手之 間的你來我往的對話，是規則所禁止的。 在國會辯論的時候就是這樣。說是辯論，不同意見的議員在規定的時間裡，名義上是在 向主持的議長或委員會主席說話，