統可樂。
為此，莫林斯還設了電話專線，供市民宣洩不滿和發表意見。莫林斯還向人們發放了數千枚“抗議新可口可樂”的鈕釦和T恤。他甚至還對可口可樂公司提出集體訴訟，不過聯邦法官並未接受。
不過讓人瞠目結舌的是，有人曾讓莫林斯閉著眼睛品嚐新老可樂，結果顯示，連他自己都喜歡新口味，而且他也說不出新老可樂到底有何不同，不過顯然，這不妨礙他繼續為傳統可樂奔走忙碌。
看來，莫林斯先生認為他失去的東西，遠比他對新可樂的喜愛重要。儘管可口可樂公司後來做出讓步，傳統可樂又重新回到人們身邊，但公司管理人員不明白的是，推陳出新的決策敗在哪裡。
當時的公司總裁唐納德。基奧（Donald Keough）談到顧客對老配方的喜愛時說，“這是一個奇妙的美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣是無法衡量的。”
不過，我們並不贊同他的話。第一，如果您理解什麼是稀缺原則，它為何會讓人們在失去東西時傷感，你就不會認為這是個迷了。流行已久的傳統型可口可樂，在人們看來，曾經是唾手可得的東西。
第二，可口可樂消費者的心理不但可以衡量，而且已經透過市場調研衡量到了。可口可樂公司做出不智之舉前，它就已經明擺在那兒了。只不過，可口可樂未結合社會影響因素分析調研結果。
可口可樂公司在市場調研上從不吝嗇，他們會花幾百萬美元來保證調研結果的準確。在向外界宣佈放棄舊口味前，可口可樂公司花了4年時間，對25座城市的20萬消費者做了詳細調查。矇眼品嚐測試中，新老口味的受歡迎度為55％對45％。而當消費者知道哪瓶是新口味，哪瓶是老口味時，新口味的受歡迎度又提高了6個百分點。
既然這樣，為何推出新產品的決策會遭到抵制？謎團恐怕只能用稀缺原則來解釋：做品嚐測試時，新可樂對人們來說是無法買到的東西，所以人們對得不到的東西表現出了喜愛。但當公司宣佈用新配方替代老配方時，傳統可樂就變為人們得不到的東西了，因此人們的喜愛之情有了轉移。
損失能教會我們什麼？（2）
這樣來看，新口味的受歡迎度在後一個測試中得到提高是合理的。只不過可口可樂公司未正確理解那6％產生的原因。他們錯以為這代表人們會對新口味趨之若鶩。
其實應該這麼理解：當人們知道這個產品買不到時，就更會喜歡它。
傳統可樂的下櫃讓人們喪失了固有的行為慣例，這比稀缺性還能影響人們的決定。社會科學證實，人們在面對同樣數量的損失與收益時，損失能讓他們產生更大的情緒波動。這就是“損失厭惡（Loss Aversion）”，這一概念最初是由丹尼？克赫曼（Daniel Kahneman）與阿莫司？特沃斯基（Amos Tversky）提出的，通常用來解釋人們在投資、決策、談判及說服過程中的行為。
“損失厭惡”心理會讓投資新手早早賣出股票，只為保障已到手的利潤。同樣，它還促使賠本的投資者繼續持倉觀望，因為一旦賣出，就意味著賠本買賣噩夢成真了。因此多數人都不會在這一時刻清倉，這樣的結果又導致股價進一步下跌。
“損失厭惡”的心理分析對銷售也很重要。通常，商人和廣告商會宣傳產品的優勢。為達到這一目的，他們會告訴消費者購買商品能得到的好處。這樣做的同時，卻失去了一個說服別人購買的更好機會，就是用損失勾起他人的購買慾。按“損失厭惡”的觀點看，“新產品促銷打八折，別錯失良機啊！”比“用八折的價格購買新產品！”更能讓人掏腰包。前句話告訴顧客這種機會很難得：不是什麼時候都能以八折買的，機會失去可就沒有啦。
同樣，如果您要說服同事幫著做個專案，在表示做這個專案是個好鍛鍊機會時，還要讓他知道如果不加入會失去什麼。瑪喬裡？雪萊（Marjorie Shelley）教授曾做過研究，發現在損失與收益可能性相同的情況下，公司的管理層會因懼怕損失而做出決策。例如，您有個點子，一經採用就能為部門每年節省10萬英鎊。那麼在向經理推薦此做法時，最好告訴經理若不採用會損失10萬英鎊，這樣會更有說服力。
加州大學的研究人員假扮電力公司員工做過調查，他們告訴一組使用者，透過能源節約，每天能省50美分。另一組使用者則被告知，如果不節約能源，每天將損失50美分。結果節約用電的住戶中，後者比前者