原因不同，但歸根到底是出於同一個原因：宇航局人員的決策失誤。這兩場災難告訴我們什麼？怎樣在工作中聽取他人的不同意見？
為了解災難形成的根本原因，先看看升空計劃的負責人與哥倫比亞號災難調查員的對話：
調查員：作為負責人，您是怎樣獲取不同意見的？
負責人：嗯，我聽到意見後，會……
調查員：這樣是說，您也有可能什麼意見都沒聽到。那您用什麼方法徵求不同意見呢？
負責人：……（無話可說）。
哥倫比亞號專案的基層人員曾建議，用國防部間諜衛星拍攝的圖片檢查飛船哪些部位受損，但這條建議未被領導重視。挑戰者號的工程師也發出過警告，他擔心升空當天的低氣溫會讓封環變形，該建議同樣遭到忽視。為什麼會這樣？
透過對肯尼迪豬灣慘敗、尼克松水門事件的分析，心理學家艾爾芬？詹尼斯（Irving Janis）為我們提供了一套理論，可以解釋決策失誤的原因，即由 “團體迷思”（Groupthinking）導致。這個詞最初是由記者威廉姆？懷特（William H。 Whyte） 提出的，它是指在團體決策的過程中，隊員更看重相互間的合作與認同，而不希望聽取不同意見。
“團體迷思”的誘發因素通常有，對團體凝聚力的追求、對外界影響的排斥、獨裁式的團隊領導人。組織中的任何一層都可能存在這樣的誘因，最後在為達成一致造成的壓力下，團隊會贊同領導者的意見。
此外，這樣的團隊會認為，團隊間應該保持高度一致，任何團隊以外的意見都不足取信，於是隊員會對不同的意見進行篩選，防止它們擾亂領導的視聽。“團體迷思”帶來的後果是決策上的失誤，表現為侷限於幾個方案的討論，帶有偏見的意見徵詢方式，對團體領導人的言聽計從。
怎樣避免“團體迷思”呢？團隊應該對