幫助。
勞夫林的實驗為我們表明，為何“一個諸葛亮會敗給三個臭皮匠。”
首先，單個的人，即使很能幹，其知識面和看問題的視角也不會如團隊那樣面面俱到。多人思考問題的力度，是單個人沒法相比的。我們也許都有過這樣的經歷，某位同事的提點雖然沒能直接解決問題，但卻給了我們靈感。
其次，單幹的人少了多管齊下的優勢。不同任務下達給多個隊員完成的速度，是一個人一項項做沒法比的。
那麼，全員參予之下會不會產生問題？
我們知道眾口難調，考慮到這點，我們建議不要用多人表決的方式進行決策。也許根本就用不著隊員們共同做決定，最後拿主意的，只要是領導者自己就行。領導要做的是招集眾人之力進行團隊合作，這樣不僅會提升團隊的能力，還能鞏固隊員之間的關係，有利於日後工作。
但這裡還有個問題，隊員們會不會因自己的決定未被採納，傷了自尊心，也沒了工作動力？
其實只要領導確實考慮了每個隊員的意見，就不會發生這種情況。也許鼓勵團隊合作並不能讓你有華生那樣的成就，但誰又知道，這會不會釋放你和團隊的最大潛能呢？
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可以從領導者那裡學到什麼說服技巧？
除了要避免自視甚高外，您還要防止犯另一個類似的錯誤：被他人當作能力最好的人。這對飛機的機長來說，尤其值得注意。
1982年，佛羅里達航空公司的90次班機墜毀在波托馬克河。墜機前，黑匣子記錄下了機長和副駕駛的最後談話，
副駕：趁還沒起飛檢查一下機翼上的冰吧。
機長：來不及了。一分鐘內就會飛起來。
副駕：（做起飛前的器械操作）這不對吧，是不是？哦，這可不對。
機長：對的，沒有錯。
副駕：呃，也許沒錯。
（傳來飛機升空失敗的聲響）
副駕：賴瑞，我們在下降！
機長：我知道。
（飛機墜毀聲，機長、副駕和其它76名人員死亡）
這是一個悲劇性的例子。處於領導地位的人，常常意識不到自己的職位與權威對周圍人的影響。當機長犯明顯錯誤時，機組人員表現出的糾正遲鈍，我們稱之為機長症候群。災難調查組發現，很多空難都是因此發生的。
機長症侯群在航空業以外的地方也存在。研究人員對一組護士進行過實驗，想看看主治醫師的要求會不會讓她們做出不符專業知識的判斷。實驗中，心理學家查爾斯？霍夫琳（Charles Hofling）裝扮為醫生，分別給醫院二十二個護士站打了電話，要求護士們為某位病人注射二十毫克雌性激素。95％的護士都服從了指示，即使她們知道那種藥不應該在醫院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。
研究人員對此進行了總結。他們表示，在醫療機構日常運營中，由醫生、護士及藥劑師共同達成最佳治療意見是通常做法。但為單獨的病人進行詳細治療時，只有一方的話最具權威。
從這點看，上面的護士放棄了自己正確的護理經驗與專業知識，聽從了醫師的錯誤指示是可以理解的。因為主治醫師是治療負責人，又具有權威，他有權力懲罰不服從的護士，況且醫師掌握的醫療知識遠遠高於護士，這點也讓護士有理由服從他們。綜上所述，就不奇怪為何醫護人員不願挑戰醫師的治療意見了。
為了在接受治療時保護自己，也為了在公司做決策時更明智，領導者要充分了解自己對他人的影響。如果隊員不能共同為團隊出謀劃策，不能把自己的意見表述給領導，就會形成惡性迴圈，導致決策失誤，引發不必要的麻煩。
不管您是教練、職員，還是小老闆，又或是跨國公司總裁，相互合作的團隊關係，加上敢於有不同意見的隊員，是打破這種惡性迴圈的關鍵。作為領導者，您對他們表現出的謙虛無傷大雅。最後，請記住在跨進會議室、醫院或機艙駕駛室前，先好好調整一下自我感覺。
為什麼集體會議會導致一場災難？
歷史會永遠記住這兩個太空史上的悲劇：
2003年2月1日，哥倫比亞號飛船在返回地球時失事；1986年1月28日，挑戰者號升空時爆炸。兩艘飛船上的宇航員均在事故中遇難。前者的事故原因，是左側機翼受損導致，而後者，則是由於燃料箱上O型封環的變形。雖然導致災難的直接