產品營銷、更完整的顧客服務，還是其他一些類似的業務優勢，早期採用者都希望自己是第一個得到的人。他們希望這種變革能夠使新產品根本地脫離已有的產品，而且，他們也已經準備好向頑固的保守分子宣戰，將這種變革作為一項偉大的事業來維護。與此同時，作為第一個吃螃蟹的人，早期採用者往往也要做好準備去包容新產品中出現的一些小故障，畢竟對於任何一項剛剛推向市場的技術創新型產品來說，出現一些小缺點是難以避免的。
相比較來說，早期大眾想要買到的是對產品現有操作的一種“效率改進”（productivity improvement）。他們尋求的是新產品與已有產品最小程度的分離。他們希望看到技術的進步，而不是根本性的變革。他們希望科學技術的創新可以改進，但又不是完全顛覆現有的企業經營方式。而且最重要的是，早期大眾並不想接受其他的產品，同時他們也不願意一次次地親自檢測並排除這些創新產品中出現的故障。一旦決定使用某一種產品，早期大眾就希望它不僅能夠正常地運作，而且還可以與他們現有的技術基礎緊密地融合為一個整體。
上面介紹的這種對比僅僅從表面上刻畫了早期採用者和早期大眾之間的不同與不相容之處。接下來我就要提出兩個非常重要的觀點。首先，正是由於這些不相容之處，我們才可以得出：早期採用者並不適合作為早期大眾的參考群體。其次，正是由於早期大眾並不想打破他們現有工作的條理性，我們才更加需要一個適當的參考群體來研究他們的購買決策。這樣一來，我們就陷入了一個自相矛盾的困境，就像小說《第22條軍規》（Catch…22）中講述的故事一樣。事實證明，對於早期大眾群體中的一名消費者來說，唯一合適的參考就是這個群體中的另一名消費者，但令人大傷腦筋的是，早期大眾中的所有消費者都不會在沒有諮詢任何參考意見的情況下做出購買決策。很明顯，這就陷入了與《第22條軍規》中的飛行員一樣的困窘局面。
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1。6 鴻溝中的犧牲者（1）
這到底是怎樣一個左右為難的局面呢？首先，由於產品已經被早期採用者接受，因此我們可以認為它已經吸引了大量公眾的注意。計算機網路領域中的一些例子主要有千兆乙太網、光交換結構、電纜調變解調器和數字使用者環路；個人計算機領域也出現了可以與電視機互動操作的錄音語音處理系統和一些像電子書這樣的專門裝置；在外圍產品領域，還有針對電子郵件和網路接入的個人掌上電腦（PDA）、配有內建掃描器的鍵盤，以及無須桌面即可自由工作的無線陀螺儀滑鼠；在企業軟體領域，出現了用於資料探勘、目標營銷和點對點供應鏈可見性等很多方面的技術應用；在因特網領域，則出現了充分應用虛擬現實語言（VRML）的3D世界、IP電話通訊技術，以及隨後出現的IP影片電話會議。相信我們對這些型別的產品早已不陌生，並且儘管它們的效能非常良好，但是這些產品卻通通無法繼續在主流市場中佔據領導地位。其中一個主要的原因就是它們與已有產品的差別非常大，這就導致消費者群體發現這些產品的使用無法與以往產品的使用連續起來，而企業的營銷團隊也沒有適當地調整戰略，儘可能地消除這個障礙對早期大眾的影響。這樣一來，產品市場開始萎縮，企業不得不繼續依靠從早期採用者群體中獲得的銷售收入來維持經營，但是一旦陷入這種困境，企業將不可能真正騰飛起來跨越這條鴻溝，並進而獲得更大的盈利機會。
在20世紀90年代，這種悲劇的一個經典案例就是應用於企業的客戶機/伺服器計算系統。這種系統是1987年由高德納諮詢集團（Gartner Group）在確定未來十年的企業架構中提出來的，而且一經提出就馬上得到了所有IT部門的高度認可。從此以後，每一年IT領域都出現了無數的文章，分別對客戶機/伺服器硬體方面的突破、針對關鍵任務的關係型資料庫管理系統（relational database management system，RDBMS）軟體的問世，以及適用於圖形使用者介面前端新工具的出現等方面進行了介紹，但是不管怎麼樣，當時市場中銷售的產品卻是以伺服器為中心的主機和小型計算機軟體包。直到1992年，歷經了5年的研發和製作，客戶機/伺服器計算系統軟體才真正作為一種可操作的軟體問世，並且截至1995年，這款軟體用了8年的時間才最終取代了其早期產品—以伺服器為中心的軟體包的地位。
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