我們可以看到，神經網路軟體和桌面視訊會議系統這兩項技術產品在市場開發方面存在著類似的問題：雖然這兩項技術意義非凡、功能強大，而且能夠建立起一種全新的工作系統，並確實得到了創新者的喜愛，但是它們卻無法將自己在創新者群體中取得的成功延續到早期採用者群體中。正如我們在下一章將要看到的，贏得這一步的關鍵之處就在於，相關的新技術必須能夠實現一些跨越式的發展，擁有某一些以前不可能實現的功能，具有某種內在價值並能夠贏得非技術人員的青睞。這種優勢往往表現為一種非常獨特而且能夠吸引人的產品應用，只有它才能真正體現新產品的力量和價值所在。如果營銷團體無法找到一種有吸引力的產品應用，企業的市場開發戰略就只能停滯在創新者階段，新產品的未來也只能跌入谷底，很難再有翻身之日。
另外一個裂縫
鐘形曲線中還存在另外一條裂縫，它位於早期大眾和後期大眾這兩個消費者群體之間，其寬度與第一條裂縫相差無幾。截至技術採用生命週期的這一點為止，市場已經發展得比較完善，新型技術產品也已經逐漸被主流市場所接受。目前的關鍵問題就在於從早期大眾向後期大眾的過渡，而這就要求產品的終端使用者具備一定的技術能力，能夠較快地接受並嫻熟地使用新產品。
簡單地說，早期大眾是指那些願意並且能夠在必要的時候透過學習而使自己通曉技術操作的顧客；然而大部分後期大眾卻並非如此。當一項產品到達這樣一個市場開發階段時，它必須要更方便使用者的使用和操作，只有這樣它才能夠一直受到消費者的歡迎，從而保證企業獲得持續的成功。但一旦新產品不能實現這一點，它由早期大眾向後期大眾的過渡就很可能停滯下來甚至永遠都不會發生。
從目前來看，可程式設計錄影機就正處於這樣一種狀況，另外還有高階辦公影印機系統，一系列具備來電轉駁和三方會議功能的電話機，甚至是僅僅具備來電轉駁功能的電話機也不例外。想想看，你有多少次在撥打電話的時候聽到或者說出這樣一句話：“現在我要啟動來電轉駁功能，有可能會收不到您的電話，如有要事請務必再打來。”問題是對於那些不經常使用來電轉駁系統的使用者來說，他們通常不記得相關的操作。這樣一來，使用者便不願再使用這項功能，正處於成熟市場中的公司也越來越難以從這項新技術的研發中獲利，因為終端使用者對新技術具有的優勢並不感興趣。相反，他們還不斷抱怨說眼前的產品似乎已經成為赤裸裸的商品，但事實上是他們對產品的體驗被商品化了。究其原因，這其實還是營銷團隊的責任，尤其當高科技企業委託營銷人員重新設計使用者介面以便對使用者的產品體驗進行控制的時候，情況則更是如此。
除此之外，高科技市場中還有另外一些產品正處於即將跌入這個裂縫的危險之中，其中一個例子就是掃描器，有一些掃描器能夠將影象傳輸到個人計算機中，還有一些掃描器則可以為桌面印刷軟體輸入影象。這兩個領域中的市場主導者分別是惠普公司和Adobe公司，它們曾經非常順利地獲得了早期大眾的支援，但後期大眾之中的一些保守者仍然對其產品持觀望態度。所以說，儘管這兩類掃描器的市場還沒有達到飽和，但這兩種產品確實已經陷入了非常危險的停滯階段。
1。5 發現鴻溝
但是，真正可怕的並不是我們在前面介紹的兩個裂縫，即一個位於創新者和早期採用者之間，另一個位於早期大眾和後期大眾之間。不是的，真正可怕的是將早期採用者和早期大眾分離開來的那條深不可測的鴻溝。很顯然，這是技術採用生命週期中最可怕最無情的一個過渡，並且由於這條鴻溝一般非常隱蔽，很難被企業發現，所以它也是最危險的。
這條鴻溝難以被發現的原因就是，高科技企業分別在早期採用者和早期大眾這兩個消費者群體中擁有的顧客名單和訂單規模非常相似。一般情況下，在《財富》雜誌評出的全球企業排行榜上前500～2000家企業中，這兩個消費者群體訂購產品的數量相對來說比較龐大，大部分都達到了六位數甚至更高。但事實上，分別針對這兩個消費者群體的銷售基礎—企業曾隱含地或直接地向顧客承諾過的事情，以及必須提供的一些產品和服務—卻存在著根本性的差別。
我們將在第2章詳細地看到，早期採用者想要買到的是一種“變革推動者”（change agent）。憑藉率先在行業中推行這種變革，早期採用者往往希望自己能夠優先於其他競爭者獲得一些利益，無論是更低廉的產品成本、更快速的