已經花光了。王永慶的米店是貨到付款，有時在王永慶主動送貨上門的時候，顧客囊中羞澀，一時拿不出貨款時，買賣雙方都很尷尬。為了避免這種尷尬，王永慶想了一個辦法，他仍然堅持按時給使用者送米，但是不立刻就把貨款收走，而是和客戶約定好，等到顧客發了工資再來取米錢。那些顧客從心底感激王永慶的照顧，於是買米時更是認定了王永慶的米店。
王永慶精細、務實的服務方法很快為自己帶來了知名度，嘉義人都知道在米市馬路盡頭巷子裡的王永慶米店，不只賣好米而且送貨上門。成了家喻戶曉的明星店後，王永慶的生意變得更加紅火。經過一年多的資金積累和客戶源積累之後，王永慶又辦了一個碾米廠。他在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處，租了一處比原來的米店要大好幾倍的房子，用臨街的一面做米店，而裡間則用來做碾米廠。就這樣，從小小米店開始的王永慶，正式開始了他積聚鉅額財富的生意之路。
儘管事業不斷發展壯大，但王永慶始終堅持著自己在經營小米店時的細心，注重每一個管理上的細節。他從細節著手的作風贏得了員工的信賴。但與此同時，有些人也對他的管理方式提出了質疑。他們認為王永慶這樣注重細節是“只見樹木，不見森林”，勸說他學習美國的管理方式，拋開細節，從大處著眼。面對這樣的批評，王永慶有自己的看法，他說，他不僅要做大政策，還要注重細節管理。如果能夠仔細研究細枝末節，就會將各操作步驟進行細分，研究這樣是不是合理，是不是能夠提升工作效率。比如：把原來兩人操作的量交由一人處理，這樣生產力就翻倍提高，而如果一個人能夠同時兼顧兩部機器，生產力更是能提高四倍。
王永慶就是透過在細節方面的創新，一步一步將生意越做越大，以至於後來問鼎臺灣首富，成為家喻戶曉的“經營之神”。他的事蹟很值得領導者們學習借鑑。
5。群策群力，實現創新
一直以來，北大一直保持著創新的傳統，尤其是在20世紀80年代之後，北大率先在全國高校掀起了創新高潮，鼓勵學生們進行各種創新。透過出臺《關於加強和改進學生課外科學技術活動的幾點意見》，北大將創新納入制度當中。為了普及創新知識，學校開展了各種講座、報告會、研討會、展覽會、諮詢會等。對於那些自發的業餘科研活動，北大形成了“申請－資助－指導－完成－評審－獎勵－深化”一條龍的創新服務體系，透過為學生提供調研資金、課題輔助、資訊諮詢等方式來服務學生，增強其創新精神和創新能力。除此之外，北大還鼓勵將學生的優秀應用型科研成果轉化為生產力，幫助學生將創新理念落到實處。
北大之所以鼓勵學生創新，是想透過提升學生們的創新水平，將北大打造成創新型高校，發揮集體的創新力量。而領導者要想把企業打造成創新型企業，就應該在自身堅持創新的同時，努力營造創新環境。營造創新環境，就是要鼓勵員工進行創新，激發員工的創新積極性內在潛能。領導者的創新是企業創新的動力；而員工的創新，則是企業創新的源泉。
IBM公司是美國著名的計算機制造公司，該公司一直鼓勵創新。為了激勵科技人員採用創新的方法解決問題，IBM公司內部制定了一系列獨特的激勵公司員工創新的制度。按照創新制度的規定，公司會授予有創新成功經歷的人“IBM會員資格”，還會為獲得該項資格的人提供5年的創新探索時間以及必要的物質支援，這樣這些人就有了足夠的時間以及資金來進行創新活動了。
這項激勵創新的制度非同一般，對於那些優秀的創新者來說，這不但是一種獎勵，更是一種鞭策手段，一種最為經濟的創新投資。這種激勵制度為創新型員工提供了經濟獎勵，滿足了他們追求成功的心理；提供了實現創新思想的空間，員工們可以靠著公司提供的物質支援來實現各種創意想法。員工們會為了實現自己的想法，為了追求經濟利益而加快創新速度，同時也會因為公司對自己的認可而甘願為公司效力。一旦取得了創新成功，他們的創新就能在為個人帶來有效的財富的同時，為公司帶來可觀的利益。
營造創新環境，就是要發揮集體的智慧。一個人的力量始終是有限的，而如果員工之間緊密溝通，集結所有員工的智慧，實現創新就變得容易得多。
伊安·麥克唐納是南非約翰內斯堡一家專門生產精密機床零件的小製造公司的總經理。有一次，一位大客戶有意將一筆大額訂單交給這家公司，伊安·麥克唐納考慮到這筆訂單的交貨時間過於緊張，而且車間工作已經有了其