做的勸解工 作。秘書透過對客觀情況和事實真相的必要說明，使首長消除誤解，避免矛盾的產生。 某軍政治部副主任去國防大學學習三個月，回來時，政治部的人員剛剛進行了大調整， 被調下的人員多是從他原來所在單位調來的。因此對主任很有看法：我不在，你就把我調來 的人弄下去了。沒直說，但話裡話外帶有這個意思。主任感到了這一點，不過人家沒直說， 自己又無法解釋，弄不好就是“此地無銀三百兩”。於是對秘書說：“你參加了常委會，能不 能把有關情況給副主任介紹一下，也可以把我當時的態度做些必要的說明，我自己解釋不 清。”秘書說：“您放心，這事就交給我了。” 晚飯後，副主任出來散步，正好碰見秘書，話題很快轉到人員調整上來了。瞧準時機， 秘書說：“您剛才講到那幾個人的調動問題，不過有些情況您還不瞭解。這次調整方案是兩 個一把手提出來的，常委會討論時主任從政治部工作需要出發，對幾個骨幹人員的調動直接 提出了不同看法，特別是在組織處長和宣傳處李幹事調動問題上，主任幾次發言力爭保留。 但常委會是從整個大局出發考慮問題，例如加強師團領導班子建設，充實機關新生力量以及 讓一些機關工作的骨幹增長實際工作經驗等等，最後作出了這樣的安排。不過主任的努力也 受到常委會的重視，組織處長暫不去上任，留在機關帶一段新手，李幹事也調到直屬隊任職， 81
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以便幫助工作。看得出來，主任的一些想法和您剛才說得差不多。” 副主任停下腳步說：“我們這些想法都是從工作需要出發，一些老骨幹調出去，新手上 路得一段時間，困難不少啊。” “這是肯定的，會後主任還說：這一下副主任回來可要受累了，一些大材料少不了你要 親自出馬。” “我出點力沒啥，我們也是首長的大秘書罷了。不過話說回來，我對常委會的決定還是 非常贊同的，不能只從政治部的利益出發，只從眼前利益出發嘛。想得遠一點，這樣的調整 早晚都得進行，晚了不如早點好。” 透過秘書的解釋。副主任與主任之間完全溝通了。 第三，安慰性勸解。 安慰性勸解就是對於首長沒能達到預期目的或願望而對其他首長產生了想法，秘書以安 慰、寬心的方法進行的勸解。主要是從事情的另一面，從進一步發展變化的角度，來分析看 待已成的事實。使首長超越原有情緒的困繞，寬心大度地看待對方。 某部隊在抗洪救災工作中組織有力，成績顯著，受到災區人民群眾的讚揚，被評為軍區 先進單位。上級派工作組來了解情況並總結經驗。聽取彙報時，該部隊B 首長對抗洪救災中 思想政治工作方面的情況準備得充分，因而講得內容豐富，事例突出，給工作組留下了深刻 的印象。不久上一級班子調整，B 首長被提升為政治部主任。而資歷、威信、影響都優於B 首長的A 首長卻沒有動，心裡很不痛快，不免有點牢騷：“會幹不如會說，把功勞都記在自 己頭上，這算什麼？” 秘書對A 首長說：“您現在的心情我知道，抗洪救災工作搞得好，當然不單是政治工作 的原因。不過政治工作也確實搞得不錯，這次B 首長被提升，也是上級對我們黨委的充分肯 定。現在我們單位是軍區的先進單位，您繼續留任，不能不說明上級的用心良苦，只要您帶 著我們繼續往前走，我想您的前途可能更光明。” “你這個傢伙就會給我吃寬心丸。好了，快去通知開會，正事還等著我們幹呢！” 秘書的一番寬慰話，驅開了首長心頭的一片雲。 三、妥善彌補 彌補就是對已經出現的並有可能影響首長間團結的一些問題，透過秘書的暗中努力，給 以補救的一種溝通方法。 “提醒”主要是事前，並且透過當事人自己來解決。而“彌補”主要是事後，不透過當 事人，秘書可以利用自己的職權直接來解決。 在實際工作中常常會發現，很多時候問題已經出現，但只要秘書及時恰當地給予補救， 還是可以挽回影響的。 彌補主要有以下幾種情況： 第一，首長忘了的事秘書直接去辦。 有些涉及首長之間關係的事宜，本來可以辦，也打算辦，但結果卻忘記給辦了。秘書就 可以直接按首長原來的打算繼續辦好。不管首長間是否已經