受歡迎也就理所當然。真正的管理者產生在下屬的心目中，而不是產生在上級的任命中。尊重人才能用好人，管理者對下屬的態度是不容忽視的。
熊的小團體情結，極大地破壞了公司內部的團結與合作。公司內分“公司的人”和“外聘的人”。對前者熊一直呵護有加，即使他們做錯事，熊也以寬容之心淡化處理；但對後者則責難不斷。如此行事，熊便一步步走向了失敗的邊緣！
在用人方面，熊與猩猩有天壤之別，尤其是在對待該公司的核心人才——猴子，猩猩崇尚的是用人不疑，疑人不用。而熊卻將猴子看做與猩猩之間的砝碼，權利制衡。在用人上，熊的失敗還不止於此，他任命自己的親戚作發行部經理，直接性地違反了任人唯賢的原則。
當然，猩猩也有諸多失敗之處。猩猩後來也坦言，與熊做鬥爭，花費了自己的很大的時間和精力，這直接影響了工作和公司的發展。在見猩猩以前，我覺得只要猩猩與熊溝通一下，猩猩採取一些策略可以將熊收服。但透過課堂上對猩猩的進一步瞭解和他對熊的評價，我覺得兩個人的溝通是不可能的。像猩猩對熊的評價中所說的；熊是一個農民，智商低。這說明猩猩從心底對熊是一種絕對的否定和排斥。取悅熊？妄想！接納熊？休想！這是猩猩的潛意識所發出的聲音。
討論：性格決定管理
心理學專業 徐虹
我覺得熊和猩猩、猴子屬於兩種截然不同的性格。熊是傾向於粘液質的人，反應慢，可塑性差，古板而頑固，適應能力也差，這就使他的領導風格歸於專制一類。這種性格的人不可能領導好一個創新性很強的刊物面對市場競爭的。他的可塑性和適應性都很差，熊被解職後整個人被打垮了就是一個有力的證明。
而猩猩和猴子是多血質的人，他們都有很高的熱情，可以說是激情，好挑戰，好冒險，他們是很民主型的領導者。
矛盾的雙方就這樣湊到一起，雖說熊是總管，權力大，但猩猩和猴子是互相欣賞，齊心協力，這兩股力量不相上下。領導層存在雙方的對峙，這個企業的企業文化就肯定營造不起來。我想用英國前自由黨領袖D？史提爾的一句話來總結《A》刊失敗的原因——合作是一切團體繁榮的根本，換句中國人的名言就是——團結就是力量。兩種對立的指導思想，勢必對這個企業的遠景目標和達到這一目標的途徑有不同的詮釋，而失去了共同的遠景目標，這個企業又怎麼會有市場競爭力？
討論：不同的領導風格與管理
工商管理專業 孟傑
對於領導風格的分類，有很多不同的分法，在此僅從領導者的角度做一些簡單的分析。從領導者對權力的看法來分，有專制型，民主型和放任自流型三種。從領導行為理論角度分析，可分為工作任務型和關係導向型兩種管理風格。
在我們的案例中，熊屬於明顯的專制型領導。其主要特點就是把權力牢牢地握在手中，重視個人的權力運用，對團體中的大小事務都想插手。這種領導者的管理效果關鍵在於領導者本身的能力。如果管理者個人能力較強，那麼這種管理在組織發展初期有一定的積極作用，但從長遠來看，不利於員工積極性和創造性的發揮，對企業長遠發展不利。如果管理者能力不足，那麼他對於組織來講就是一個很大的隱患，必然給企業發展帶來惡果。熊就是一個很好的例子。他是軍人出身，沒有從事過媒體及管理，個人文化素質也不高，他擔任一個媒體的總經理，本來就是一個不合適的安排。不僅如此，他還有很強的權力慾望，凡事都想插手，而且自己不懂業務，也不注重與員工的交流，結果必然導致員工無所適從，進而造成企業內部分裂。
猩猩是個文化人出身，比較懂業務，相信手下的員工，其管理風格是明顯的民主型。民主管理者注重下屬的感受，並積極支援下屬的工作，這對於員工積極性的發揮非常重要。但是，民主領導者最容易忽視的問題就是如何處理自己和上級以及下級的關係，如果處理不好，就會造成自己、上級和下級之間矛盾叢生，自己夾在當中疲於應付。對於下級能夠大膽放權，但沒有加強對下級的管理和監督，也容易造成下級在工作中恃寵而驕，不利於工作的開展。總的來說，猩猩在此案例中可以算是一個比較不錯的領導者。
放任自流型的領導則是把權力完全授予每個員工，自己在管理中以旁觀者的姿態出現。這種領導在現實中比較少見。大多領導者都採用兩種極端型別之間的混合型。猴子在此案例中偏向於民主管理，充分發揮員工的積極性和主創性。這與猴