動員他人。”
同樣，科特指出，如同領導的詞義所暗示的，領導不會帶來穩定和秩序，領導帶來的是運動。領導的職能是帶來建設性的或適應性的變革。而管理的基本職能是自動平衡，即透過讓關鍵變數持續保持在容許的範圍內，使系統維持下去。任何自我平衡過程的重要方面都是控制，因此控制處於管理的中心位置。變革也需要管理，但是成功的變革，70％—90％靠領導力，只有10％—30％要靠管理。
柯林斯說：“領導者能夠思考組織的新的應用，能夠把組織引向從來沒有去過的方向。領導更多是關於方向，管理更多是關於效力和實現那個方向。”馬奇則用比喻來解釋：領導力包括疏通管道和書寫詩歌兩個方面，而疏通管道就是大多數人所說的管理，書寫詩歌就是大多數人所說的領導。
五、領導力的八項修煉
領導力是怎麼煉成的？大師們同樣形成了許多共識。我把這些共識概括為領導力的八項修煉：一，密切聯絡群眾；二，從失敗中學習；三，沉思，或者說反思；四，系統思考；五，講述並體現故事；六，當老師；七，認識自己；八，成為自己。
修煉一：密切聯絡群眾
本尼斯指出，領導力也是領導者和追隨者之間的一種交易。因此，領導者不僅從追隨者那裡吸引注意力，也對他們付出自己的注意力。或者換一種說法：領導力是一種人際關係。領導者要重視跟追隨者的關係，要密切聯絡群眾。
領導者在這種關係中培養信任。庫澤斯和波斯納說：“領導是那些渴望領導的人和那些選擇追隨的人之間的一種關係。當我們從事偉業時，關係的質量是至關重要的。如果領導者和追隨者之間的關係充滿恐懼和不信任，那麼任何有持久價值的事物都不會被創造出來。如果關係中充滿相互尊重和信任，再大的困難都能夠被克服，並留下意義深遠的遺產。”
領導者要密切關注關係的變化。在加德納提出的成熟領導者的四點特徵中，第一點就是“與群眾的聯絡”。加德納指出：沒有追隨者，也就無所謂領導者。領導者和追隨者之間的關係通常是發展的、活躍的、動態的，雙方相互影響。群眾的關注和需求在發展變化，領導者也會改變故事來迎合這些變化。如果要讓這種聯絡持久，領導者和追隨者需要一起建立某種制度或者組織，來體現他們的共同價值觀。
導論：在大師指引下沉思領導力（7）
領導者要創造共享願景。失敗的領導者常常試圖把個人願景強加於人。自己也當過大學校長的本尼斯指出，被迫辭職的哈佛大學前校長拉里？薩默斯的失敗，就是隻有自己的願景，而沒有創造出被廣大的哈佛大學的教職員工共享的願景。
聖吉指出：共享願景不是將領導者的願景共享。它由個人願景匯聚而成，但又不同於個人願景，因為在每個組織成員的心中，都要有願景的整體影象。庫澤斯和波斯納形象地說：“領導是一場對話，而非一場獨白。”領導者的願景是為了共同的目的，要體現追隨者的希望和夢想，要激發追隨者的激情和能量。
領導者要對追隨者授權。庫澤斯和波斯納寫道：“在考察了數千最佳領導力的案例後，我們發現了一個簡單的測試，可以檢驗一個人是否走在成為領導者的道路上。這個測試就是使用‘我們’這個詞的頻率。” 領導者要讓他人感覺更強大、更有力量、更投入。領導者不是把權力私藏起來，而是把權力交出去，信任他人，給予他人更多的權威和更多的資訊。如果領導者讓追隨者感到軟弱無力，無法自立，或者受到疏遠，追隨者不會發揮績效，也不會長期追隨。
實際上，密切聯絡群眾是中國共產黨的優秀領導傳統。伯恩斯在《領導力》一書的扉頁上，就引用了毛澤東的話：“要聯絡群眾，就要按照群眾的需要和自願……這裡是兩條原則：一條是群眾實際上的需要，而不是我們腦子裡頭幻想出來的需要；一條是群眾自願的需要，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。”
修煉二：從失敗中學習
領導者善於從經驗中學習，哪怕是失敗的經驗。本尼斯和其合著者在《極客與怪傑》中寫道：“他們不畏懼失敗。實際上，他們重新構造失敗，把它看做一種寶貴的教育形式。”“我們發現，領導者和非領導者的一個關鍵區別，就是他們能轉化生命中甚至負面的東西來為自己服務。對於領導者來說，逆境的用處是真正甜蜜的。”
領導者不畏懼失敗，敢於嘗試。庫澤斯和波斯納指出：“人生是領導者的實驗室，模範領導者