加上賽特的開架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1。6倍這樣“龐大”的“消防隊伍”，於失竊率來說仍然是杯水車薪。
確實，和田一夫的許多現代化的管理方式與正在改革開放、邁向國際化才剛剛起步的中國國情產生了強烈的碰撞。
比如，凡有退貨者，日方人員一律予以滿足，甚至自掏腰包先墊上。那些真真正正當了一回上帝的顧客反而覺得好歹逮著個“好說話的”，於是乎，買了件衣服穿個三五天，然後再雞蛋裡面挑骨頭，去退貨。
到賽特去免費穿名牌成了京城的一大時尚。
再比如，賽特的廁所豪華氣派，免費開放。但不久就發現一些設施不是被損壞就是不翼而飛。就算能容忍損壞和失竊，也斷不能容忍因此而造成的廁所內的汙水橫流。不得已，儘管違悖本願，只能被迫收費。
再比如，條型碼管理是國際通用的。尤其是超市，無條型碼無以為超市，這在國際上是“一加一”的常識。可國內商品大多不印製條型碼，便只好一張張地重新貼上。
再比如，開通9種信用卡結算，本是為了方便顧客。可下午五六點鐘後顧客持卡購物，商場電腦卻無法與開戶銀行復核數額，因為銀行已經下班，今商場顧客兩尷尬。
如此等等，不一而足。
另外，內部管理從高層、中層到普通職員也都彼此有許多的不適應。
在分配上，中國職員習慣於每月發獎金，但八佰伴的規矩更側重於年底分紅；中國職員更注重實績，因而無法接受員工獎金的10％用於獎勵不管銷售多少、只看鞠躬度夠不夠的服務規範化。
中層部門經理開業時有10位，都很有經驗也很有敬業精神，可就是因為覺得“渾身勁兒不知往哪兒使”而先後走了7位。
無可否認，和田一夫的管理是十分先進的，但另一方面，中國的國情又是十分現實的。在這一點上，和田一夫幾乎可以說是束手無策。
和田一夫在全世界開店的豐富經驗在這裡觸礁，一切只能是摸著石子過河。
無怪乎和田一夫的得力干將、日方總經理黑杉政博離任後感慨：“我每天都被煩惱所困擾。”
接替黑杉政博職務的彥坂尚信同樣長吁短嘆：“我在中國的工作時間比日本短得多，但心累！”
和田一夫與賽特選擇的合作方式，不能不說是決策的失誤，成為“煩惱”、“困擾”、“心累”這一切的根源。
商業管理主要是商品經營管理，經營商品就需要大量流動資金。而這個合作方式，八佰伴不投入一分錢，作為賽特，怎麼可能將自己的錢讓和田一夫隨意支配？況且商業是一個利潤與風險都很大的行業，一著不慎就很容易招致滿盤皆輸。更何況，合作方式決定了八佰伴在管理中不承擔任何經濟責任。所以，賽特怎會甘願俯首稱臣，讓出所有經營權呢？
應該說，雙方的合作都滿寄厚望，都很有誠意，很有敬業精神。但天不遂人願。
和田一夫一個比較明顯的失誤在於市場定位。
和田一夫給賽特的市場定位是“京城最高檔商場”，趕國際潮流，賣世界名牌。
以賽特一流的設施、一流的商品和一流的服務而言，這樣的定位並不過分、但它過高估計了中國人現時的生活觀念和實際購買力。
賽特里有一個義大利著名“皇族店”的庫奇牌專賣店，只呆了幾個月便急流勇退，臨走時留下一個評價：“中國還不具備國際水準的高檔消費層。”
錯誤的定位使賽特一亮相便如在雲端，海市蜃樓般絢麗炫目而不可捉摸。
1993年，賽特購物中心開業第一年虧損2700萬元。八佰伴組織的貨源積壓600萬元。1。6億元的貸款一分未還。沉重的“包袱”迫使賽特集團忍痛動大手術：1994年4月開始，由原來日方任賽特購物中心總經理改為中方任總經理，日方任副總經理。
日方人員成為配角，關鍵環節逐漸由中方完全控制。日方成了“巡邊員”。
事已至此，明智的和田一夫長痛不如短痛，果斷下令：撤退！
1994年，和田一夫在北京還有一個大計劃，就是投資興建大型物流中心。因與賽特的姻緣只維繫兩年便生離異，傷心之餘，亦告放棄，全線撤出北京城。
賽特的“離異”，實在是很悲壯的。
作為八佰伴總裁的和田一夫和賽特集團總經理的楊壯生，都是身經百戰、富有遠見卓識的非凡人物。可惜他們都無法超越中國的