階層），並提供統計工具、改正行動、供應商的管理，以及每一樣可能用到的東西。
因此，我們的業務目的是透過改變企業文化幫助企業獲得更好的未來；持續的質量改進，比僅僅提供質量控制的工具要重要得多。
儘管有人把我們三個人混為一談，不過正如馬克吐溫說的：“就像星光和螢火蟲一樣，雖都發出同樣的東西，但卻全然不同。”
新煮的咖啡上來了，打破了沉默中的人們。克勞士比的太太為他端上來一杯新沏的綠茶。那是我們送給他的西湖龍井。
最後，我們將話題轉移到“質量革命”和“質量文化變革”上面。就是這樣，我們總能夠在輕鬆愉快的環境中與克勞士比先生暢談有關質量的一切問題，每次我都收穫頗多。
第11節，一場質量“戰爭”
第3章ZD質量風暴
一場質量“戰爭”
每一個新事物的誕生勢必會帶來一場“風暴”，零缺陷也不例外。它讓質量開始了一場在所難免的“戰爭”。
奧蘭多。一個落霞滿天的傍晚。
在離迪士尼樂園不太遠的馬丁公司佛州奧蘭多分部，美國《時代》雜誌採訪組花了近一天的時間與高管們談話並拍了無數張照片，最後用10分鐘的時間採訪了時任公司質量經理的菲利浦克勞士比先生，還讓他與“潘興導彈（Pershing）”模型一起拍了一張照片。
1964年，克勞士比先生因為首創“零缺陷”概念而被美國國防部授予軍方給予公民的最高獎勵——美國傑出公民服務獎。
許多年之後，克勞士比先生先自嘲式地說道：
自從提出“零缺陷”後，我就成為“偶像破壞者（Iconoclast）”，成為那些質量界的老衛道士口中的“怪物”。我不在乎他們的人身攻擊，但他們從來不願意動腦筋想想：我到底說的是什麼。記得1968年，我應邀在西班牙馬德里“歐洲質量控制組織（EOQC）”召開的年會上演講。就在那次會議上，我遭到了許多來自美國的質量界領導的攻擊。他們反駁我的觀點：“不要再談什麼零缺陷了！如果讓公司採用你這種工作標準，不但是一種浪費的行為，而且還會給員工們帶來一項不可能完成的重任。”
其中有位前輩最為激動，我還沒來得及回答，他就自行跳到了講臺上。於是，我微笑著請他為我們解釋一下什麼是“零缺陷”。沒想到他聲嘶力竭地嚷道：“還有必要解釋嗎？無非是一種激勵員工的計劃而已。透過讓員工簽署承諾書，以誤導管理者相信他們一定可以生產出質量更優的產品！”
那天的場景，我終生難忘。它促使我思考：人們為什麼不願在否定一件事前多深入瞭解一下呢？為什麼總做一些錯事來證明自己是“人”而不是“神”呢？
克勞士比的經歷的確令人匪夷所思，這也註定了這場質量“戰爭”將會很漫長。
第12節，半個世紀的質量風雨路
半個世紀的質量風雨路
如今，很多企業質量問題頻頻出現，逐漸失去了市場份額和顧客的信任。越來越多的企業想要進行變革，解決層出不窮的質量問題。早在1979年，《質量免費》一書就引發了一場“質量變革運動”。這是一場必要的變革運動。為何這樣說呢？我們來看看這次運動的來龍去脈。
50年代：那時的主要武器是基於現狀的科學檢測、可接受的質量水平（三西格瑪）以及補救措施的質量控制。其結果是公司要容忍少量不符合要求的產品及服務，重點放在對不符合的產品及服務的評估上，以保證把絕大多數產品推給客戶。
美國政府的檔案“Mil–Q…5923”（不符合要求材料的控制）讓這個做法變得合乎情理。挑肥揀瘦竟形成了一種家庭手工業，補救措施就成為處理不合格產品和服務的必需品。每個人都能賣掉他們的任何東西，顧客也習慣於關注產品和質量問題。因此，人們自然認為：質量即“好的質量”。∞米∞花∞書∞庫∞ ；http：//__
60年代：在這個時期“質量保證”得到了發展，其主要原因是美國國防部的質量保證規格：Mil–Q…9858。質量保證是以檔案形式操作的，其結果是程式手冊以及對檢測和質量控制結果的評估。產品和服務符合要求方面雖未有改進，但企業卻能夠更好地瞭解事情在哪裡出錯了。主要的補救措施通常是重寫程式，幾乎沒有任何形式的培訓，也沒有在教育上下功
夫。新僱員對環境的瞭解不