把工作做到位。人們正是因為他們的汽車質量夠好才購買，然而，很多大汽車廠商失去市場的關鍵就在於質量不過關。
◆在傳統的企業文化中，大都是“救火隊員”出風頭並獲得升遷。如果一個企業的掌權者皆因“救火”而獲得升遷，如何才能賞識並提拔“第一次就把事情做對”的“質量人”？§米§花§書§庫§ ；www。7mihua。com
克勞士比：通常那些必須經過一番掙扎才能爬上頂層的人都渴望有一種更好的升遷方法。他們都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暫時撲滅而已，隱患依然是存在的。實際工作中，這些“救火隊員”正是最早引進質量管理和想要改變企業文化的人。
舉個例子。如果有一條河，河床內佈滿石巖和沙洲，一條船想順流而下，為了按時到達目的地，可以有以下幾種選擇：
1。接受船經常遲到、時間不準的事實；
2。花大錢往河裡多放一些水，這會增加支出，並降低獲利能力；
3。清理河床，除去那些障礙以便達成無缺陷的目的。
去除障礙會產生戲劇性的變化。所有“事後擦地板”的作業都消失了，大量的返工作業也沒有了。客戶也因接到符合他們訂單的產品而大感滿意。由於大家都在嘗試確定自己的固定供應商，第一次就做對事情的公司顯然勝算更大。
然而，改變經營方式卻不是在工廠或辦公室裡就能完成的。通常即使這些人願意，也無法只依靠自己的力量就達到目的，他們必須獲得相關領導的許可。另一方面，那些以前一遇到生產停頓就大發雷霆的領導，必須使基層工作人員相信他們是真的能改變，換言之，領導必須真正以一種切合實際且寫實的態度來見證一切。只有這樣，員工才能去做他們該做的事。
當管理者能堅定自己的信念，真正相信自己一定能交給顧客無缺陷的產品和服務時，整個企業自然能從上而下地不斷改進了。這樣一來，管理者發現並提拔優秀的質量人才也就不是一件難事了。
◆如果我打算在自己的企業裡推行零缺陷政策，需要做些什麼？是否要有“專案”才能進行推廣？
克勞士比：關於這個話題，我在書裡已經列出了幾個案例。不過，在這裡我想提幾點意見：
1。希望你們企業的思想領袖能到質量學院來，在這裡接受質量管理理念的薰陶，最終能完全清楚自己在企業中的角色。
2。員工和供應商則可以透過兩種途徑接受教育：
（1）克勞士比學院準備相關課程，再由你們公司的培訓部推動，幫助大家提高分析問題、解決問題及預防問題的能力。
（2）利用網路和CD…ROM進行互動式學習，以便所有人都能熟悉質量管理的基本哲學。
第8節，
3。當“第一次就把事情做對”已經成為一種政策後，大家就沒有後路可退了。也就是說，沒有所謂的“差不多就好”了。
4。供應商們也必須參與到文化變革中來。可以透過向他們提供有關“計算不符合要求的代價”的CD…ROM及有關零缺陷管理的培訓資料等方式，向他們介紹這一思想。當他們發現不符合要求的產品和服務會被退回或被拒絕的時候，他們會願意參與學習的。
◆根據你的經驗，請問企業如何才能改變？這種改變是有明顯區分階段的，還是一次到位的？
克勞士比：改變大體可以分為三個階段。
改變的最初階段，是“形成信念（DevelopingConviction）”。這是指一個人或一個組織的領導人發現了真正的問題，並決心採取行動。最初的行動就是對現狀的判斷，同時參考別人的做法，比如說，在PCA，每天至少會有一個管理層的團體到訪，看看我們能否為他們做些什麼及具體做法。d米d花d書d庫d ；http：//www。7mihua。com
改變的第二個階段，是“做出承諾（mitment）”。很多人認為，改變理應到此為止，其實這一階段才是改變的起步！比如，有位酒鬼聲稱當天不喝酒，有位煙鬼答應一小時內不抽菸，有家公司冷靜地撕毀所有不合格品的放行表格但這些行為並不表示他們已經改變了。所謂承諾，就是要認真地透過行動來證明自己。在這個階段，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都眼巴巴地觀望著，要看考驗來臨的時候，他們的承諾是不是能夠兌現——管理者的諾言軟化了嗎？質量政策在