這麼好的技術，能滿足哪些使用者需求呢？能創造什麼改變世界的內容呢？我們想不了那麼多了。我們深信，“Build it，and they will e．（做出來，顧客自然會來。） ”就像蘋果的 Macintosh 、QuickTime 一樣，發明時並不知道應用，但是做出
來後，使用者需求會自然而然地形成。然而，這是一個嚴重的錯誤。Macintosh、Quick—Tim。是可遇而不可求的，工程師做任何產品都必須知道他在鰓決使用者的什麼問題。“世界不需要沒有用的創新。”這麼簡單的道理，我竟然沒能吃透。事實證明，這套Cosm0 產品線，沒有使用者需求來支撐我們下一步的研究。我們迷失了方向。SGI 在硬體方面也開始犯錯誤。我加入的時候，公司因為現金流充裕而考慮購買一個新的公司，在蘋果和Cray 之間，SGl 選擇了後者。這卻是一個災難的開始。Crav 公司是一個超級計算機公司，也是一個遵循封閉技術的硬體公司，到後來，又被 SGl不得已廉價賣出了。
當時，我還負責公司的互動電視專案。早在我來到SGl 之前，所有的科技公司就都開始把寶押在了“互動電視”上，就連比爾·蓋茨的第一本書《未來之路》中，也提到了“互動電視”。90 年代初期，SGl 與時代華納合作開展“互動電視”業務。時代華納說服了佛羅里達州的奧蘭多政府進行“互動電視”業務的試點。在奧蘭多，每一個家庭都被裝上了一個類似“機頂盒”的盒子，進行電影和電視點播。但是，一方面，“機頂盒”的成本太高，SGl 要為此支付太多的成本；另一方面，當時能被點播的內容又少得可憐。時代華納後來決定撤掉這個專案。我進入SGl 時，公司給我的任務就是在不得罪時代華納和奧蘭多市政府的情況下，把這個專案取消，然後，從機頂盒技術裡提煉出一些“實用”的技術，再作為公司的一個產品推出來。
這是一項非常艱難的工作，一方面為SGl 善後，和奧蘭多政府斡旋，一方面，還不能拋棄互動電視的技術，要“變廢為寶”。最後，我終於和團隊一起提煉出了media。erver．也就是影片伺服器的技術，這個產品後來竟然做到了幾千萬美元的銷售額！黯淡的日子——把部門賣掉
1998 年春天，SGl 已不再是我加入時那個欣欣向榮的公司了。多項業務躑躅不前，資金鍊也越來越緊張。那一年，SGl 公司換了來自惠普的新總裁瑞克‘貝魯佐（Rick Belluzzo）。在惠普，他提出賠錢賣印表機，但依靠墨水賺錢的理念，幫助惠普打下了一片江山，顯然，這類定價遊戲是他的專長，因為他是會計師出身。對他來說，一切都得拿財務數字說話。瑞克發現投入兩年的多媒體技術一直沒有盈利，立刻決定砍掉我們部門。我雖然有所準備，但還是不敢相信，對部門100多個員工來說，那將是一次很大的動盪。於是，我對瑞克說：“如果你不願意繼續做這個專案，我想，我可以把它賣給其他的公司。”瑞克眼珠轉了轉，用他那會計師特有的語調說，
“好啊，你覺得可以賣多少錢？”“差不多l 500 萬美元吧！”我想了想說。“那你這兩年花了多少錢啊？”“2 000 萬美元。”“那好吧，雖然還是賠錢，但總不至於血本無歸。我給你4 個月的時間，把它賣掉吧，不僅賣技術，還要把工程師一起賣掉。”
我別無選擇。就這樣，l998年的春天，成為了我生命中最黯淡的春天，我開始為出售SGl 的多媒體互動部門四處奔走。
我不斷在紐約、芝加哥、日本等地穿梭往返。當時我想了兩條出路，一個是讓部門被買下來，一個是吸引投資，單獨成立一家公司。但我很快發現後者幾乎沒有可能，人們更願意把資金投給一個有前景的初創型公司，我們有l00 多號人，沒有收入，也只有寄希望於被其他公司整體收購了。
剛開始，索尼對我們這個部門表現出了強烈的興趣，因為它之前一直在3D 動畫方面進行著探索，1 500 萬美元他們也願意出。這讓我感覺到十分安慰，因為這不僅是合理的價錢，而且對我們的員工來說，也有了一個好的歸宿。然而就在合同最終簽訂之前，索尼卻放棄了。
此時，我承諾的4個月期限就只剩下l個月了。
除了索尼，還有一家名叫Platinum Software 的公司對“宇宙”感興趣，他們也知道我們是被索尼拒絕了又回去找他們的，於是開出了超低的價錢——500