微軟被告後，蓋茨決定親自和律師團隊商談對策，花了至少一半時間處理這方面的事情。蓋茨從不認為微軟做錯了任何事情，他不能容忍喜歡妥協的律師，所以他要親自介入這場曠日持久的戰鬥。
蓋茨在後來一次出庭作證的過程中，與上一次的表現判若兩人。他用長達l55 頁的證言對9 個州的提案進行抨擊，使法庭相信那些競爭對手是惡意的、模稜兩可的。而且他說，微軟把消費者、個人電腦市場乃至美國經濟的未來都放在心上。
經過一年多堪稱煎熬的反壟斷訴訟，2001 年，美國司法部與微軟達成了庭外和解，微軟終於避免了被分拆的命運。這和蓋茨精心的準備不無關係。不過，在官司結束以後，蓋茨決定逐漸退居二線，
因為在官司上面他承受了很大的壓力，另外，他也希望有更多的時間放在家庭和慈善事業上面。於是，他決定在1999年把執行長的職位讓給鮑爾默，
自己出任董事長兼首席架構師。從2000 年開始，蓋茨把主導公司的責任交給了鮑爾默。蓋茨流淚
蓋茨和鮑爾默的管理風格迥異。比爾·蓋茨為技術而痴迷，每年都會到一座臨水而建的二層小木屋裡“閉關”，在這一週時間裡，蓋茨連續數小時審閱技術報告，描繪微軟帝國新的藍圖，而一週結束後，直升機帶著木屋主人乘風而去。在每次的蓋茨
“閉關”結束之後，微軟總會有驚世之舉——IE 瀏覽器、Tablet PC、網路遊戲業務等等橫空出世。
斯蒂夫‘鮑爾默和專注於技術的蓋茨不同，他是一名實實在在的管理狂人，可以說，他是微軟公司的頭號拉拉隊長，是一個非常有激情的人，他說話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個全能領導者，既有商業頭腦，又有戰略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通財務。
而鮑爾默的嚴厲也常常讓部門主管們不寒而慄。他經常在開會的時候刁難那些部門主管，當下級把總結報告提交上去後，斯蒂夫只是拿起來匆匆一瞥，就可以從中挑出幾個乃至十幾個不恰當的地方。大部分部門主管都很怕出現在鮑爾默面前，有一位主管說：“我寧願把我的胳臂放進果汁機裡打碎，也不願意到鮑爾默面前作報告。”
不過，鮑爾默的激情也經常能夠影響微軟的員工。他的大嗓門在整個業界都非常有名。l998年7月27 日，在新奧爾良召開的微軟一年一度的銷售大會上，鮑爾默又扯開嗓子，大喊三聲：“我愛微軟！我愛微軟！我愛微軟！”令50 000 多名銷售人員熱血沸騰，歡呼聲長達5 分鐘。鮑爾默的領導能力、親和力和他對微軟的熱情，無人能敵。鮑爾默上任之後，面臨最大的問題就是：（1）微軟在官司之下，名聲受損，員工士氣低落。（2）微軟在經濟不景氣的情況下，又沒有新的產品可以推出，怎樣才能避免股票大跌。鮑爾默有意改變微軟作為一個鐵腕競爭者，一個高傲、冷血的供應商和合作者的形象。針對第一個問題，鮑爾默提出了“改變價值觀”的口號。他提倡公司的新的七項價值觀，首當其衝的就是“誠信”。他開始告訴員工：“過去我們不同意就會爭吵，現在我們不同意還是要彼此尊敬。”“過去我們的激情包括爭吵甚至競爭，但是現在，我們應該更多地把我們的激情放到使用者、合作伙伴、技術上去。我們在創新的時候必須把使用者放在第一位。”但是，鮑爾默在解決微軟第二個問題的時候，就嚴重地挑戰了第一個問題的價值觀。這兩項解決方案其實發生了嚴重的矛盾和衝突。這也反映了微軟在遵守價值觀和獲得商業價值方面內心的矛盾。2001 年夏天，網路泡沫正讓很多公司奄奄一息。微軟為了維護自己的利益，在這個時刻推出了名為
“licensin9 6．0”的新政策，每一個使用者被強迫在購買軟體時必須支付一項“維護費”。這個維護費比升級費更昂貴。而更糟的是，如果你不支付維護費，升級時就要付全價買新的版本。所以，這是一個變相讓所有的使用者付更高費用的升級政策，其目的，其實是用調整價錢的方式來維護公司的營收和股票的價格。
使用者在經濟蕭條時碰到微軟提升價錢，所以怨聲載道。微軟這麼做傷害了許多老使用者的信任與承諾。在這個時候，正巧是鮑爾默希望大大改進微軟價值觀的時候。對於這種“強制性提價”與價值觀的衝突，很多公司的管理者其實是有看法的，但是，都無法挑戰鮑爾默。不過，一位高管終於在一次高層會議上爆發了自己的情緒，而我也是這一幕的目擊者。
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