最樸素的生活哲學活用於西武帝國帶點灰色的商業實踐中，形成了影響一個時代的商業智慧。一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而堤義明固執地認為，少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦幹。那些才華橫溢、喜歡挑戰、不安於現狀的人是不適合在公司裡乾的。久而久之，便少有人敢於展示自己的才智。偌大一個商業帝國，竟然靠一個人在支撐，足見其冷冰冰的悲涼。
對內部人控制的膜拜與追逐，是更多中國企業家的現實選擇。同大股東對公司的理解不同，中國更多企業家嚴格地講只是經理人，因為他們所持有的股份很低。聯想的柳傳志就是典型代表。柳傳志並沒有像一些局外人猜測的那樣，真正解決了企業家的地位問題。大股東在那裡隨時可以落下尚方寶劍。歷史上有兩件事使得柳傳志難以釋懷。第一件是父親柳谷書1984年3月受命創辦中國專利代理（香港）有限公司並出任董事長，退休後只是一個兩袖空空的普通老頭，龐大的資產不再跟他有任何關係。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。雖然最後勝利者是自己，但是經過幾年的折騰，反覆被審計，最後還是在他心中留下了永遠的痛。一種不安全的感覺，幾乎襲遍他的全身，緊裹著他的思維和行動。有時他暴躁，有時他莫名其妙地發火。當1994年柳倪矛盾顯化，柳可以否決倪光南做的一連串核心技術攻關專案，消除倪光南勢力在那時起著決定性作用。在股東價值最大化與控制權出現偏差時，一個大公司成長最需要的東西讓居次席，牢牢攥住控制權成為聯想的基本導向。而一旦權力真正在握，他深情厚誼與果斷嚴謹的一面也會得到充分展示。聯想收購IBM PC，上百人參與的大運作，歷經一年有餘，居然一點風聲沒有透露。最近聯想換帥也表現得很有節奏感，離去的斯蒂芬·沃德和進駐的威廉·阿梅里奧，在形式上表現出了極大的默契，可見聯想執行管理之縝密與控制力度之強勁。
另外有一些掌握控制權的國企企業家，已經習慣了股東缺位給他們的便益，習慣了政治官員無關痛癢的監督與檢查，也摸索出一整套有效手段去對付這些監督檢查。他們懂得如何哄著官員們開心，到了年終歲尾，編織出一些盈利報告瞞天過海。他們需要做的只是把負債加大，或是增加在途資金，以負債或在途兌換成利潤，而把利潤的窟窿甩給後人。
空性法則
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孫宏斌： 迴歸零的空性（3）
孫宏斌深知，不是“好公司”的概念帶來“好公司”，而是遠遠超過了已有認知的那種創造、簡化、生成和建構之力，才有可能使他成為強者，從而得以把自己的生存狀態宣佈為“好公司”。抓住了股東價值最大化這個好公司的米姆，孫宏斌開始了他堅忍不拔的努力和一連串試驗。總裁、董事長等人們多願意攥在手裡的頭銜，他一度全部交出去。甘願作為一介布衣，來看看怎樣切實強化股東對公司的管理控制。建立一種開放的文化和與時俱進的機制，成為他手中的武器。他跳出決策層看決策，跳出體制看體制，跳出圈子思考圈子，切實的利益加上冷靜的角度，孫宏斌有了別樣的覺察。
他得以進入了“百代之過客”一樣的冷靜，“萬物之逆旅”一樣的空性＇7＇。空性，是佛學上的一個重要概念，《金剛經》說：“凡所有相，皆是虛妄。”一件事物好壞，發展的潛力與潛能，是問題還是新契機，關鍵是看主體能否專注凝神、敞開心胸來化轉。“隨緣”，並不是被動地隨波逐流，而是去除蔽障、主動地去把握諸種潛在可能的心態與思維。空性法則讓孫宏斌站得更高，看得更遠，超越了對一時控制權的心滿意足，超越了自然壽命所限的尋求，超越了具體的財富數字。通常人們說戰略是面向未來，但是首先要面對過去，要從現有條件出發，看我們具備了什麼。而孫宏斌則更願意把過去變為一個零。對他來說，未來的發展需要什麼，永遠比擁有什麼更重要。對好多東西熟視無睹，人們發現不了其中所蘊含的意義。因為習慣性的東西已經深深左右了人們的大腦和思維。在人們按照常規思維穿透不了的地方，一定有一種反向的東西可以穿透。其實，國際上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能從它們的演變中，看出苗頭。這裡不需要什麼高深的學問，就看你見識過沒有，你能不能產生聯想，你能不能把聯想付諸實施。許多歷史性機會，就在人們的熟視無睹中消失了。只有少數人能夠抓住，並且成就一番偉業