要。如果只有批判卻沒有其他的解決方法，對於問題本身於事無補。
和紳代表了那些有能力創造業績，但在行為、制度、道德等問題上存在瑕疵的員工；紀曉嵐代表了那些嚴於律己，恪守職業道德，認真勤奮卻在業績層面空乏建樹的員工。現實中，很少有員工能像他們所代表的那樣極端，大部分員工是處於兩者的中間地帶。不能創造業績，意味著企業不可能生存，特別是對於那些創業期的企業，這是決定生死底線的事。理想要照進現實，首先應該面對活生生的現實；不能遵守規則，同樣意味著企業的增長和持續缺乏有效的機制保證，像三株、愛多他們曇花一現的繁榮，也不是企業的取勝之道。書包 網 。 想看書來
12。 紀曉嵐與和紳，你會選擇哪一個（2）
既然如此，難道總裁都應該像乾隆那樣，在紀曉嵐與和紳這類員工中間“和稀泥”？或者說，用君王那種權力制衡的謀略來管理這些員工？其實，問題的核心不在於此，討論人性不是管理的出發點。只有從領導力的角度出發，從如何遵從人性角度，迴歸到機制而非依賴能人，才能最終解決“既要業績，又要機制”的內在矛盾。
第一領導力中心在針對國內眾多企業的管理諮詢中，往往將企業中的員工分為“有意願、有能力”、“有意願、沒能力”、“沒意願、有能力”、“沒意願、沒能力”這四種。對於“有意願、有能力”的員工，我們可以稱之為“紀曉嵐與和紳的完美結合體”。這類員工可遇不可求，既能創造業績又能遵守規則，每一家企業都非常希望在面試的那關就可以招聘到這類好員工；對於“沒意願、沒能力”的這類員工，大多數企業的態度非常明確，那就是淘汰，企業不可能把自己變成一個學校，它的最大使命依然是贏利；而員工中的大多數，則是“有意願、沒能力”（確切地說是欠缺能力）和“沒意願、有能力”（確切地說是沒有被激發出意願，或者沒有將公司機制、文化當回事）這兩類員工。我們可以將“有意願、沒能力”的這類員工稱之為“紀曉嵐式員工”（主要針對創造業績之類，並非指這類員工沒有才華）；將“沒意願、有能力”的這類員工稱之為“和紳式員工”（主要針對創造業績之類，並非指這類員工在所有方面都才華出眾）。這兩者構成了企業員工總數的80％，而如何讓這80％的員工向“有意願、有能力”的少數好員工轉化，才是管理要解決的核心問題，也是企業解決“既要業績、又要機制”的真相。
針對那些“有意願、沒能力”的“紀曉嵐式員工”，主要的問題在於，讓他們的滿肚子才華、熱情、正義感聚焦到客戶的問題上，聚焦到實際的業務上，聚焦到企業的業績上，而不是變為企業內“清談的學者”或者“才華橫溢的教練（只教別人做，自己卻不做）”。這兩種角色對於企業的業績會有破壞作用。所以對於這些員工，IBM的前些年戰略理念廣告語或許可以提醒他們：停止空談，開始行動。
針對那些“沒意願、有能力”的“和紳式員工”，主要的問題在於，讓他們的能力用在持續解決問題而不是曇花一現；用在設計機制與模式提升業績而不是每次都用能人，用在對企業願景、戰略、核心價值觀以及戰略目標的實踐和行動上，而不是成為“單槍匹馬的業績高手”或者“目空一切，視規則如糞土，需要區別對待的特殊員工”。這兩種角色帶給企業和員工的都是雙輸。所以對於他們，作為第一領導力中心首席顧問，我有句話可以送給他們：企業是一場長跑，而不是短跑。如果按照短跑的邏輯去跑長跑，無論短跑時多麼風光，最後吃虧的一定是自己。
其實，把紀曉嵐與和紳兩個角色所代表的員工做一箇中和，那麼我們印象最深的就是兩個字：務實！中國有多少企業死在這兩個字上，有多少創業者的理想因為沒有做到這兩個字而提前夭折。務實的意思，與“摸著石頭過河”、“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的改革邏輯很相符。理想只有首先照進現實才能更好地實現理想，“憤青”和“投機”同樣不能保證企業的持續增長。
那麼，你的企業會如何選擇呢？
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