，他代表了顧客的聲音；同時，他還要考慮企業整體的利益，規劃與目前及未來產品相關的各種活動。
本書第一篇將討論產品管理的演進過程，並就“如何選擇適合的產品經理”及“如何建立一個有效的產品管理系統”提出建議。同時，也將談到“為什麼產品經理必須成為橫跨多種企業職能的領導人”。
第一章 產品管理新解
“產品管理”近l0年來獲得了長足的發展。與過去許多文獻的預測相反，無論從統計數字或重要性來看，產品管理已朝更全面化的方向發展。觸角廣及顧客管理、價值鏈分析等熱門議題。產品經理的工作職責就是整合企業各部門，以凝聚焦點並使策略完整一致，且在充分掌握市場需求的背景下，協調產品上市的過程，使產品的價值達到最大。想要做好這些事，產品經理必須對企業的各個方面有廣泛瞭解，同時能深入掌握他所管理的產品、產品線和顧客。產品經理管理的不只是產品本身，還包括與產品相關的專案及流程。
寶潔（Procter Gamble/P G）在產品管理方面就享有極高的聲譽。1931年當寶潔旗下的佳美香皂（Camay）業績衰退，而競爭對手象牙香皂（Ivory）銷售火爆之際，寶潔的高層領導人建議指定一名經理人直接負責‘‘佳美”，形成兩大品牌互相叫陣的局面。這個品牌管理系統大為成功，導致後來大部分消費陛包裝商品業者紛紛沿用與抄襲。
產品管理是一種矩陣式的組織結構。雖然產品經理身負產品/產品線成功的重責大任，但他對負責該產品生產製造及銷售的人員卻沒有直接的管理許可權。產品經理大部分的工作，必須透過不同的企業部門及跨職能的團隊來完成，看起來就像是產品經理在企業中經營另一個企業似的（請參見以下案例）。
消費性品牌的產品經理生涯
崔西·卡森（Tracy Carlson）是拉佛兄弟企業（Lever Brothers）威士克（Wisk）洗衣液的產品經理，她這輩子不知道在“汙垢”上花了多少時間。為了使她管理的威士克品牌成為美國最暢銷的液狀衣物洗潔劑，她必須說服消費者她的產品比寶潔的“汰漬”（Tide）更棒。如同其他消費性產品企業的產品經理一樣，卡森一手包辦了與這個產品有關的大小事宜。
產品經理不但要全力支援其品牌，有時候更像是在經營自己的小小事業。除了監督產品開發過程外，還要負責廣告及推廣活動，並同零售商協商上架空間。如今產品專案激增，製造商已經承認，能夠讓企業長期維持市場佔有率的競爭優勢少之又少。因此，敏感度、智慧及直覺成為產品經理在加入這場戰役時必須具備的特徵。
象卡森這樣的產品經理所面臨的真正挑戰，往往只是如何把產品推上架。新產品充斥市場下，除非生產廠商的條件具有足夠的誘惑力，零售商多半不願輕易開放上架空間。所謂“誘惑力”包括支付各種名目的費用：店內展示費用、產品在店家的廣告傳單上出現的費用，以及補貼零售商為倉儲該產品所增加的處理成本等。
卡森並未透露威士克的營銷預算有多少，但她表示，就一般而言，消費性產品花在交易及推廣上的費用，佔產品營銷總預算的比例已從不到一半上升至約3/4，另外的1/4則用來做廣告。
資料來源： Condensed from “High Stakes for Porduct Managers；”The New York Times（December
4；1989）：D1…D7。
採用產品管理制有好處，也有壞處。好處是產品經理可以全心關注轄下的產品線，因此對顧客群、競爭情形及該產品系列在未來的策略性發展潛力，都能更好地掌握。同時，由於產品經理必須與企業內各個部門密切聯絡，對年輕經理人而言是一個極佳的培訓環境。但是，從另一個角度看，批評者認為產品管理制度過分強調短期結果，只是一種捷徑或“墊腳石”，同時也給人一種“產品管理技巧比產品或行業知識更容易傳遞轉移”的感覺。尤其是產品經理對於產品開發、營銷及銷售等部門的許可權有限，對產品利潤的責任卻不因此減少，
可能會引發企業內部的衝突。甚至，產品經理可能過度在意產品，以致忽略了顧客的感受。
儘管有上述這些限制，產品管理（或其變形）已漸漸深入各行各業，超越了傳統消費性產品的品牌經營範疇。即使在生產消費性包裝商品的企業，產品管理的內涵也發生