checking account）、“貨幣市場基金”（money market funds）、“認同卡”（affinity credit cards）等各類新型金融商品，更是為了爭取愈來愈分散的小型市場。這些現象加上愈來愈先進的科技，已經改變了銀行業進行產品管理的核心焦點。
在短短一年內，銀行界就推出了近700種特殊專案（affinity programs），顧客則新開立了750萬個特種賬戶（affinity accounts）。銀行產品種類激增的用意在於期望由此滿足日漸不同的顧客需求，且為此投資開發了所謂“顧客資料檔案”（custmoer information file/CIF）技術，以便就多項不同的顧客行為屬性進行市場細分分析，再從中找出一個特定的細分來開發新商品。由CIFs產生酊資料加速了以市場細分為焦點的策略方向（market…segment…focused strategies）。
“市場細分管理”的做法在一些銀行收到不錯的成效（參見本章“金融服務業的市場細分管理”一文）。然而，只是將產品管理的重點從個別產品轉移到市場細分，並不能排除“矩陣式組織”可能存在的問題。在矩陣式組織中，員工除了直接向特定職能部門報告，同時要間接地（透過“以虛線聯結”的從屬關係）向其他職能部門彙報。
這兩者都可能會，也可能不會促進企業對其顧客的瞭解，以及滿足顧客需求的能力——有沒有決心才是重點。首先，你必須瞭解採用產品管理組織形態的理由何在。一般來說，它很適合那些擁有多項生產過程近似的產品，卻又各有不同營銷取向的企業，特別是如果同一產品的銷售物件橫跨好幾個顧客群組時。其次，高層團隊必須對產品管理式組織有所承諾，並且提供必要的組織結構與工具。最後，必須選擇合適的人來執行這項工作。
金融服務業的市場細分管理
銀行的傳統做法是，指定產品經理負責存款、家庭消費性貸款、房屋貸款、保險等產品。不幸的是，這些產品並非是完整互補的。從顧客的角度看，有些彼此間還可能具有替代性。因此，有些銀行，例如蘇維蘭財務公司（Sovran Financial）和美國第一銀行（Bank One） 得克薩斯州（以下簡稱得州）分行，紛紛開始嘗試市場細分管理。
蘇維蘭財務公司是美國大西洋海岸中部4家銀行的控股公司，它嘗試重新改造營銷架構，以強調市場細分的重要性取代傳統的產品管理。該公司先前也曾嘗試著重於客戶關係的營銷策略，卻發現這樣的做法在普遍以產品來定義組織架構的銀行業寸步難行。於是該公司在1988年根據個別市場細分（譬如：高收入者市場）進行組織重整。這項創舉讓蘇維蘭財務公司成功地提高了他們所謂的“顧客的錢夾佔有率”（share of wallet）。這一比例在美國弗吉尼亞州從原來的38％提高到46％，在田納西州則從44％提高到62％。在美國第一銀行得州分行的產品經理中，有一位負責中小企業市場細分的經理，專事發展各項營銷計劃，並支援各分行及銷售團隊爭取新的中小企業客戶。這項職務規劃使得美國第一銀行得以針對特定的市場細分，來包裝搭售適當的商品。
資料來源：Condensed from Eric Berggren and Robert Dewar，“Is Product Management Obsolete？” Journal of Retail Bankin9 13（Winter l991/1992）：30；Lanryn Franzoni，“Product Managel'8：Finding the Right Fit，”Bank Marketin923（May l991）：28＋。
產品管理之明日觀
產品管理未來仍將持續發展，以適應市場和企業界實際使用的需求。比方說，由於零售商對顧客的掌握度與影響力日益提高，消費性產品經理在產品交易相關事務上必須涉人更深。因此，產品經理必須花更多時間思考所謂的“品種管理”（category management），亦即核查將受到特定市場細分（零售商）評論的一系列產品（品種）。產品經理可能必須結合起來，組成一個“產品品種團隊”（category team），或者設立一個“品種經理”（category manager），管