第一階段：自然發展階段（1903～1997年）。1903年，青島啤酒廠由英、德商人創辦，時名“日耳曼啤酒股份公司青島公司”，生產裝置、原材料從德國進口。該廠產品1906年即在慕尼黑國際博覽會上獲得金獎。隨著國家經濟的發展與市場的變化，青島啤酒廠的生產品種與生產結構，也不斷有新的變化。
1993年，青島啤酒股份有限公司成立並進入國際資本市場，公司股票分別在中國香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。
第二階段：擴張階段（1997～2001年）。青島啤酒制定並實施了“大名牌”戰略，其核心是實施“名牌帶動”式的資產重組，青啤以“做大做強”及“低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，並以增加產量到300萬噸及增加市場佔有率到10％以上為目標。1997～2001年，青島啤酒公司展開了全國範圍的大規模併購。4年間青島啤酒共收購42家啤酒廠，廠房遍佈17個省市，併購產能264萬千升，銷量由1998年的55萬千升躍升為2001年的247萬千升，市場佔有率也由1996年的3％升至2001年的11％，成為中國最大的全國性啤酒公司。
青啤生產能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤於2001年的生產能力已超過360萬噸，但產量只有250萬噸，廠房空置率更高達30％，嚴重浪費生產力及資源。結果是青啤的邊際利潤的表現在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有，而擁有燕京啤酒的北京控股就有，而華潤雪花啤酒也高達而大幅超過青啤。可見過往的急速收購活動對青啤害多於利。
第三階段：整合階段（2002～2007年）。2002年，公司根據內外部形勢的變化開始實施戰略轉型，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由“外延式擴張”向“內涵式發展”轉變，致力於內部整合。透過內部整合，青島啤酒較好地消化了併購來的企業，提高了運營效率和企業盈利水平。但隨著整合的深入，戰略執行力不強的問題制約了整合戰略的有效落實。為此，2004年青島啤酒開始規劃構建一套有效的戰略管理體系，該體系的核心是要建立一套戰略管理的流程，以保證戰略規劃與執行的有效對接，提高戰略執行的一致性和適應性。 電子書 分享網站
附錄3A 青島啤酒的歷史與概況（2）
第四階段：整合與擴張並舉的階段（2007至今）。在2002～2007年的5年間，青啤透過內部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升，青島啤酒經營能力大大提高。在整合積聚力量之後，公司根據內外部形勢從2008年青啤會步入一個整合與擴張並舉的時期。業內專家認為，青啤這種新的擴張模式，將成為啤酒業擴張的新座標，它意味著整個啤酒業的增長方式將開始發生質變。
行業特性
中國啤酒行業的特徵體現在：行業發展迅速，是世界上發展最快的國家之一；行業利潤低；行業集中度低，但�