各部門和業務單位也會組織類似的回顧會議，對戰略執行情況進行跟進。
從2006年起，公司開始運用平衡計分卡進行部門、營銷公司和工廠的業績考核，從而實現了戰略與績效考評以及激勵的對接，推動了戰略的執行。
需要特別指出的是，對戰略執行的評價不能只是簡單的與年初確定的目標進行對比，因為外部環境瞬息萬變。如果不考慮環境的變化，這種評價就變成了“刻舟求劍”式的做法。所以，在進行評價是必須參考宏觀經濟形勢、行業總體狀況，以及主要競爭對手的表現等，競爭情報系統可以為這種科學的評價提供支援。
4。 測試和調整戰略
戰略是企業基於對內外部環境的認知而形成的如何實現自身發展目標的假設，這種假設可能沒有正確反映環境中的客觀情況，可能總體上正確但缺乏細節方面的考慮，也可能會因為環境的變化而不再有效。這就要求企業的戰略決策必須是一個動態的過程，而不是一年一度的事件。傳統的管理控制方法只是在假定目標和戰略不變的前提下，考慮如何調整企業的行動來向著預定的方向邁進，而沒有考慮企業的目標和戰略是否也可能有問題。以執行為導向的戰略管理體系避免了這種僵化的做法，透過在戰略執行過程中不斷測試戰略的有效性（利用平衡計分卡中的因果關係），及時調整公司戰略，提高了戰略的適應性。
測試和調整戰略不但需要戰略執行方面的資訊，也需要外部環境資訊，而競爭情報系統提供的持續的外部資訊監測和分析滿足了這種需要。
以執行為導向的戰略管理模式的核心組織
青島啤酒的核心戰略組織分為5個層面：董事會、戰略與投資委員會、公司戰略委員會、戰略投資管理總部和各戰略執行部門，如表3…3所示。
表3…3 青島啤酒戰略制定與執行組織體系
組織機構 組成成員 戰略管理的角色
戰略制定 戰略實施 戰略評估 戰略調整
董事會 董事長及各位董事 最終批准者 批准者 批准者 電子書 分享網站
青啤戰略決策模式詳解（3）
戰略與投資委員會 主席：獨立董事 審議者 審議者 審議者
成員：各委員
主席：總裁
公司戰略委員會 副主席：各副總裁 方案議定者 質詢者 評估者 建議者
成員：各部門部長、 實施者 質詢者 實施者
兩大中心負責人
戰略投資管理總部 起草者 組織者 評估組織者 匯總收集
監控者 整理提報
營銷中心 兩大中心負責人、 發展戰略參與者、 參與建議者
職能部門 營銷和製造戰略制定 實施者 被評估者
製造中心 職能部門負責人 者、職能戰略制定者 實施者
資料來源：青島啤酒提供。
（1）公司決策高層團隊，檢討公司發展中的問題、風險，研討公司今後戰略發展方向；
（2）戰略投資管理總部進行戰略執行情況評估和內外部環境研究，公司高層決策團隊提出的相關問題和意見，確定公司的風險、機遇、優勢和劣勢，並提出初步的戰略問題和建議，戰略投資管理總部負責起草公司未來三年發展戰略，戰略研討制定後進行戰略釋出；
（3）戰略執行單位進行職能戰略的制定分解，制定運營計劃，對戰略進行具體實施。
為了更好地執行公司總體戰略，2007年10月，青啤開始新一輪組織變革，將原有八大營銷中心打破，成立省級營銷公司，由營銷中心統一管理。同時，與生產相關的52個工廠及技術、質量、安全等相關部門歸生產運營中心；原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。形成“一橫兩縱”的組織架構，如圖3…3所示。
圖3…3 青啤“一橫兩縱”組織架構
其中，製造中心包含52家制造工廠，營銷中心則負責管理管理17家省級營銷業務單元。財務、HR、生產、工程、行政、包裝等具體職能都由製造中心和營銷中心獨立執行。總部負責指定機制和標準，以保證標準化、規範化、專業化。
該次組織結構的變革進一步完善了青島啤酒以執行為導向的戰略管理的思想，體現了戰略執行的一致性要求，以保證公司戰略能夠上下貫穿，落到