時候就不苟言笑，畢業後早早地和一個同到上海念大
學的中學同學結婚成家。
王宏的婚姻毫無浪漫可言，但他對太太特別滿意，屬於生活幸福指數比較高的那類人，他本來不稀罕浪漫，
他信仰的是數字和可以用數字衡量的東西。
王宏生得白白胖胖又豐潤得當，因為成天遨遊於EXCEL表格中密密麻麻的數字，和所有的薪酬經理一樣，他
是個近視眼，戴著副500度的近視眼鏡，是個很典型的外企C&B（薪酬福利）經理，他的強項是數字分析。一方
面他的技術非常好，而另一方面他衡量人或事的主要標準是數字，有些認死理。他的年齡和李文華不相上下，
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都是三十五六歲，性格卻和李文華迥然不同。
公司裡有的部門私下裡抱怨王宏呆板，曾經有人惱火了就找李斯特告狀，說和王宏溝通有困難。
但是王宏的人際關係並不特別差，因為他這人沒有壞心，他反對或者贊成什麼事情，通常就是根據他的數
字，並沒有什麼旁的原因。
作為一個三十五六歲的經理，王宏雖然為人死板些，還是明白溝通的重要性的。事實上，這方面的欠缺，不
但阻礙了他仕途的進一步發展，甚至讓他在職業生涯中摔過大跟頭。
痛定思痛，王宏在兩年前被李斯特招進DB後，就給自己定了兩條規矩：第一，他的強項是技術；第二，即使
溝通仍然是他的弱項，任何時候，必須注意和李斯特保持良好的溝通，疏忽與任何方面的溝通，也不能疏忽與
李斯特的溝通。
這被證明是成功的策略：
第一，人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一些方面。與其花很多精力去
把弱項改造成強項，不如把這些精力放在發揮強項上，會有更高的投入產出比。簡單說就是人應該“揚長避
短”。
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。每個人的業績是否合格，能力是
否優秀，80％甚至更高比例的結論由他的直接主管做出。即使全世界的人都說你好，直接主管認為你有問題，
你多半就是有問題了。一言以蔽之，就是你要“保證重點”。
王宏在上述指導方針下，給自己一個非常清晰的職業定位：他幹不了更高的職位，他也不願意幹HR裡別的需
要頻繁和人打交道的職能，他就老老實實地幹好他的薪酬經理，和數字分析打交道，吃技術飯。
王宏的心態非常對李斯特的胃口，他就需要一個能幹好並且安於幹好本職的薪酬經理。而王宏也對李斯特的
知遇之恩報之以忠心耿耿。。byzhu。
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20 兩位同僚（2）
兩人合作得十分默契：王宏能幹好什麼，幹不了什麼，李斯特心裡都明鏡似的，總能預先把握得很好；而李
斯特最在意什麼，王宏也心領神會，絕對保證做好。
王宏之前聽到過一星半點關於拉拉逼宮的故事，但是在他一板一眼的思維裡，這絕不是符合流程的專業做
法。要是這樣的故事能有成功的大結局，王宏以為那就不該叫“故事”，而該叫“傳說”了。
他甚至為此查閱了權威諮詢公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新調研資料，以瞭解行政經理在市
場上的平均任職資歷。他看到在上海市場抽取的15個樣本中，各跨國公司行政經理的任職資歷的平均資料為：
年齡大於四十歲，本崗任職年限約五年，本職能任職年限約十年，總工作年資約二十年。
因此他認為，拉拉至少要在目前的崗位再幹上三年，才可以考慮其升職，因為DB對行政經理的要求應至少不
低於市場平均的水準。
不知道是他忘記了，還是他忽略了，在他查閱了年限方面的相關資料後，他沒有查閱典型相關職責方面的資