，等‘師兄’的人選確定後，我們在區域給這批人做一個
培訓，教他們如何輔導他人，怎麼樣？”
二週都說如此甚好，這做師兄的，光是有料教、願意教，還不夠，還得善於教才行。
拉拉見大家都贊成，便馬上進行了分工：“那麼我負責準備一個‘如何做輔導’的迷你課程，三小時左右的培
訓內容，便於你們在區域講課；這個培訓中，我想插入兩個案例分析，就由你倆各貢獻一個吧，例子要銷售們
日常工作中經常遇到的，這樣容易引起共鳴，能講得更生動，也便於他們理解記憶。”
此外，要考慮的就是“新人培訓流程”。拉拉說：“光是給新人找好了師兄還不夠，咱們得再製定一個培訓流
程，用於指導師兄如何分階段分步驟地培訓新人。”
拉拉舉例說，我們在日常工作中常見的帶人的通病有：
“——階段培訓目標不明確，想到什麼教什麼，東一榔頭西一棒子，沒有個計劃，這樣可能產生重大缺漏；
“——一下教得太多或者太難，導致新人無法快速消化過多的資訊，或者因為難度太高失去了學習的興趣和信
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心；
“——傳遞資訊不分主次和先後、缺乏系統，急需掌握的資訊沒有好好講，而不是急需的資訊卻塞了很多，讓
新人產生不必要的壓力和疲勞。”
拉拉總結道：“基本上，都是沒有一個系統的培訓計劃造成的問題。我們要向‘師兄’們強調，傳遞資訊應分
階段、分主次地來逐步傳遞，要清楚每一階段應達成的目標。”
拉拉問倆人還有啥問題或者建議，周亮說：“咱們HR的任務裡，你頭一條列著讓銷售部意識到他們也能得到好
處，這明擺著，沒好處，誰幹呀，問題是，他們的好處到底是啥？”
拉拉說：“HR任務裡我列出的第一條其實是我們的信念，第二條才是我們實踐信念的具體辦法。透過帶新
人，‘師兄’能獲得實際的帶人體驗，將來升經理，比別的競爭者明顯多了一個有力的籌碼——這對做‘師
兄’的個體肯定是個好處，對銷售部而言，這專案也幫助它鍛鍊培養了經理崗位的接班人。”拉拉說得腮幫子
都鼓了起來，有點像個慷慨激昂的吹鼓手。
周亮的思維向來彈性缺乏些，聽罷拉拉的鼓吹，楞了足足五秒鐘還回不過味道來，他用一種半夢半醒的聲調
道：“好像還真能說成‘共贏’那麼回事兒。”
拉拉幫大家堅定信念：“什麼叫‘說成’共贏，明明‘就是’共贏！不管怎樣，咱們得先把‘新人培訓流
程’給寫出來。你倆誰願意負責主筆？”
寫這東西費腦子，二週都不太樂意，可拉拉本人已經要負責編寫“如何做輔導”的迷你課程了，肯定不能再推
給拉拉做，兩人一時都沒有說話。
拉拉清楚，這方面的能力，周酒意比周亮強，但是總讓周酒意幹這類活，周亮得不到鍛鍊，這方面就永遠是他
的短板了，而且，她若直接點了周酒意，周酒意固然會覺得她杜拉拉鞭打快馬，誰能出活就壓誰，而周亮也可
能傷自尊，你這就是瞧死了他不行嘛。
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拉拉等了一下，見沒人自告奮勇，她沒有點將，而是說：“這樣，你們倆再商量一下，自己定吧。反正，這次
是你的話，下次就是他，大家輪著做。你們有兩週的時間，把這個東西寫出來。不管是誰來寫，都不用擔心寫
不好，我會和童家明商量，請他做我們的指導。我自己要寫的這個輔導課程，也得請師其指導的。”
周酒意聽到拉拉最後兩句話，靈機一動，出主意說：“拉拉，能不能乾脆就讓童家明和師其幫忙提供現成的東
西？這方面，他們比我們專業呀。而且，現在時間又這麼緊了。”
周酒意這一提醒，讓拉拉眼睛一亮，對呀！這倆人不是現成的資源嘛！特別是童家明，他作為校園招