公司相抗衡。
看起來，公司似乎可以在工業界取得巨大的成功。可是就在此時，傑克·愛克德
把興趣轉移到政治上，積極競選議員，並加入了華盛頓的福特政府部門。沒有了
他的天才領導，愛克德公司很快就走下坡路，落得個被J·C·潘尼公司收購的
結局。
傑克·愛克德與科克·沃爾格林的不同命運實在是令人驚訝：傑克·愛克德
很會挑選合適的商店收購；科克·沃爾格林在挑選合適的人才上很在行。傑克·愛
克德知道該把商店坐落於什麼地方；科克·沃爾格林則善於給手下安排合適的職
位。傑克·愛克德在選擇一個恰當的後繼人上，困難重重；科克·沃爾格林則有
一群合適的候選人，從中挑出最傑出的那個，甚至比他自己還能幹。傑克·愛克
德沒有一套管理班子，有的只是一群很會輔佐傑出天才的助手；科克·沃爾格林
有最好的管理者隊伍。愛克德公司的領導來自傑克·愛克德的個人努力，他運籌
帷幄，一切盡在掌握之中；科克·沃爾格林管理則蘊涵在集體討論之中，體現了
集體的智慧。
“一個天才與1 000個助手”的模式，在未能長盛不衰的對照公司中尤為盛
行。最為突出的，莫過於以“斯芬克斯”（T h eS p h i n x）而遐邇聞名的特力得
公司的亨利·辛格爾頓。他生於得克薩斯州，出身卑微，卻有鴻鵠之志。還在孩
童時代，辛格爾頓就立志有朝一日要成為一個傑出的生意人。拿到麻省理工的博
士學位後，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早來源於希臘語，是影響很
大的意思，用在亨利·辛格爾頓身上；很是恰當，他的公司就是名副其實的中央
集權制。透過收購吞併，辛格爾頓把自己的公司由一家小公司，一躍而為美國的
。txtsk。
5 0 0強之一，排在第2 9 3位。1 0年之中，他吞併了不下1 0 0家公司，最終建
立了一家有著1 3 0個利潤中心，包括從稀有金屬到保險業的龐大集團公司，影
響深遠。最不可思議的是整個系統執行十分順利，而辛格爾頓就像是一劑讓公司
各個部門緊密相連的粘合劑。他自己也承認：“對於我的工作，我覺得最大的好
處就在於：無論何時，我都有最大的自由來做任何自己覺得對公司有益的事。”
《福布斯》雜誌在1 9 7 8年的時候提到：“辛格爾頓不會因為他謙遜的為人而青
史留名，但是沒有人可以不為他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7 0多歲
了，公司的運營情況還極佳，沒有給他的後繼者遺留下任何棘手的問題。為什麼
要在乎公司的延續問題呢？要知道整件事的關鍵，只不過是要給傑出的天才提供
一個可以施展拳腳的舞臺。
“如果說這樣的宏偉圖畫還有什麼缺點的話，”《福布斯》雜誌說，“特力得
只能說是一個個人原則的傑出結果，而非一個完整的系統。”
但這種缺點，最終證明是致命的。到了8 0年代，辛格爾頓退出了公司的日
常管理，這個一度強大的王國就開始瓦解了。從1 9 8 6年底起，到1 9 9 5年與
阿里格尼公司合併，公司的股票跌了6 6個百分點。辛格爾頓無疑是實現了他兒
時的夢想，成為了一個傑出的生意人，但是他卻沒有完成建立一個卓越公司的任
務。請見圖3 。 3。
。txtsk。
重要的是給何人付酬，而不在於如何支付
我們企圖發現，有效的激勵措施，尤其是對高層管理人員的激勵措施，能夠
有效地促進一個公司實現跨躍。隨著所有的注意力都對放到管理人員的薪酬問題
上—如實行股份制分紅，或是十分豐厚的工資—毫無疑問，我們會以為工資補償
的數量與結構對公司的成功與否功不可沒。要不然誰會給你心甘情願地賣命呢？
然而，我們大錯特錯了。
事實上，我們尚未發現公司的報酬與公司的發展存在著什麼系統的聯絡。已