構建合適的管理隊伍。就這點而言，
毫無新意。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車
上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關。
“首先是人選”是個“知易行難”的問題，想要做好更是難上加難。要重視
人事決定，往往是說起來容易做起來難。很少有人有大衛·麥克斯韋那麼好的克
制力，在沒有得到合適的人才之前，就絕口不提公司發展問題。要知道，當時公
司每個營業日的損失是1 0 0萬美元，要還的債務更是有5 6 0億美元之巨。麥克
。txtsk。
斯韋在聯邦國民抵押協會最為困難的時期擔任C E O，董事們都迫切想知道他有
什麼高招，可以救公司於水深火熱之中。面對強大的壓力，以及要求採取措施，
趕快運作起來的呼聲欲高，麥克斯韋還是首先把精力放在組建一支高水準的領導
隊伍上。他的第一舉措是與所有的中層管理者談心，他讓他們坐下，並推心
置腹道：“瞧，這將是一個非常嚴峻的挑戰。我希望你們可以認真考慮一下，將
面臨的工作要求有多高。如果你確定自己不喜歡這個樣子，這沒有什麼。沒有人
會恨你。”
麥克斯韋明確傳達了自己的意思，只有願意全力以赴的優秀球員才會有一席
之地。如果能力有限，無法勝任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近
跳槽到公司的主管找到麥克斯韋，表達了自己的想法：“我仔細考慮了你那番談
話，我覺得我不適合這份工作。”就這樣，他離開了，從哪兒來回到哪兒去。
最後，2 6個主管中有1 4個人離開了，但隨即就由整個金融界中最為精明、
能幹和勤奮的一群主管補缺。同樣的標準被運用於全公司，自上而下來了一次全
方位的調整。一位主管說：“我們流行這樣的說法，在聯邦國民抵押協會，你根
本沒法弄虛作假。要麼知道自己在幹什麼，要麼不知道。不知道的話就趁早離開。”
富國銀行與聯邦國民抵押協會的例子都體現了“誰”的問題要高於“什麼”的問
題，即那些遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。迪克·庫利和大衛·麥克
斯韋都提到了第5級領導管理模式，他們說：“我不知道將會把公司帶到何方，
但我知道只要以合適的人才為起點，透過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱
烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路。”
不是“1個天才與1 000個助手” 事
實現跨越的公司組建強大管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發現那麼多的
對照公司遵循的是“1個天才與1 000個助手”的模式。在這樣的模式下，公司
只不過是某個奇才個人的舞臺。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的
天才個人就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在。這些天才從不需要
後援團的幫助，因為他們根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富國
銀行這樣的人馬，在你的面前經常晃來晃去。決不，你需要的只是一隊聽話的好
士兵，能夠幫助你實行那些天才的主意。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會
。txtsk。
如無頭蒼蠅般茫然不知所措。抑或更糟，他們盡力想要模仿前任，做出些看似勇
敢又有遠見卓識的舉措（其實是無異於打腫臉充胖子），往往只能收到適得其反
的效果。
愛克德公司就因此而上過大當，它的一位領導在制定“做什麼”上很有一手，
幾近完美，但在聚集起一個合適的領導班子方面，卻糟糕透頂，令人無法恭維。
傑克·愛克德有著過人的精力（他在經營公司的同時，還參加佛羅里達州州長競
選），對市場有敏銳的洞察力，再加上有一個精明的生意頭腦，使他靠在特拉華
州威爾明頓的兩家小商店白手起家，建立起一個遍佈美國南部的有著上千個連鎖
店的龐大公司。到7 0年代末，愛克德公司的資產可以與沃爾格林