個專案中所有關鍵問題的研究工作，通常是每
次4到6人一組。我們的第一個任務就是找出具有圖1 。 1中實現從優秀到卓越
跨越模式的公司。為此，我們開始了一項為期6個月的“財務分析”研究。我們
的目標公司必須具備以下基本特徵：其累積股票收益率在1 5年內相當於或低於
市場平均水平，此後有一明顯的轉折點，在隨後的1 5年中其累積股票收益率至
少是市場平均水平的3倍。我們之所以選擇以1 5年為限，是為了排除如暫時的
成功和一時的運氣等干擾因素（因為你不可能一直走運1 5年），而且也超過了
大多數執行長的任期（這有助於我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越
領導人的公司區分開來）。我們之所以採用3倍這一標準，是因為它超出了大多
數公認的卓越公司的業績。為了說明問題，我們觀察到，從1 9 8 5年到2 0 0 0
年以下“侯爵級”公司的平均業績僅僅超出市場平均的2 。 5倍：3 M、波音、可
口可樂、通用電氣、惠普、英特爾、強生、默克、摩托羅拉、百事可樂、寶潔、
沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閒之輩。
我們對在1 9 6 5至1 9 9 5年這3 0年中，出現在《財富》5 0 0強排名榜上
的公司進行了系統的搜尋和篩選，最終確定了11家實現跨越的公司（對於我們
的搜尋工作，我在附錄1 。 1中有詳細的說明）。但是，有幾點必須在此加以說明：
第一，一個公司表現出的從優秀到卓越的模式必須獨立於本行業；倘若整個行業
都是如此，我們就放棄這個公司。第二，我們曾討論過除了採用累積股票收益率
之外，是否應該採用一些附加的指標，如對社會的影響力或員工的福利。最終我
們還是決定將我們的選擇標準限定為從優秀到卓越結果的模式，因為我們無法想
出任何合理、一致的方法，保證我們在根據這些附加標準作出選擇時不會帶入個
人的偏見。在最後一章裡，我將闡述公司價值觀和卓越公司長盛不衰之間的關係。
但是整個研究專案的焦點在於，
如何將一個優秀的組織變成一個能創造可持續卓越業績的組織。
初見這份清單時我們都備感吃驚：誰曾料到聯邦國民抵押協會能擊敗像通用
電氣和可口可樂這樣的大公司呢？更不會料到沃爾格林會擊敗英特爾。這份令人
驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可
能的情況下，優秀公司也有可能轉變為卓越公司。這一最令人驚奇的發現，引導
我們重新審視我們關於公司卓越性的看法。
第二階段：與什麼相比
接著，我們開始了可能是整個研究過程中最重要的一個步驟：
將實現跨越的公司，與精心挑選出的對照公司作對比。我們的研究中最關鍵
的問題，並非“這些實現跨越的公司之間有什麼共同點”，而是“這些公司有哪
些共同點令它們區別於對照公司”。可以這樣想：假設你打算研究奧林匹克運動
會中，是什麼令運動員成為金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你會發現
他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運動會上其他從未得過金牌的運動員，我
們會發現他們同樣有教練！問題的關鍵在於，“令金牌得主與那些從未得過金牌
的運動員相區別的根本原因是什麼？”
我們共選出了兩組對照公司。第一組是“直接對照公司”—指的是在跨越點
與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能�