個關鍵部分。你不能創造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。你
只能發現是什麼點燃你的激情以及你周圍人的熱情。
實現跨越的公司不說：“夥伴們，讓我們對所做的充滿激情吧。”它們有意識
地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利…克
拉克公司領導層決定轉向紙製消費品，主要因為他們對此更加有熱情。就像一個
。txtsk。
經理層成員說的那樣，傳統紙製品不錯：“但是它們就是缺少一次性尿布的魅力”。
吉列公司決策層決定建立相對昂貴的先進剃鬚產品體系，而不是生產利潤低
的一次性產品，主要是因為他們對廉價的一次性剃鬚刀不感興趣。1 9 9 6年，一
個記者報道吉列公司的執行長時寫道：“贊恩興致勃勃地談論著剃鬚產品體
系，就像波音或休斯公司的工程師那樣充滿激情。”吉列公司堅持運用刺蝟理念
經營，業績一直名列榜首。《華爾街日報》的一個記者這樣寫道：“人們要是對吉
列公司沒有熱情，就沒有必要來這兒求職。”他接著列舉了這樣一個事例：一個
頂尖的商學院畢業生應聘失敗，因為她對防臭劑沒有表現出足夠的熱情。
你對防臭劑可能也沒有熱情，而且可能很難想像別人怎麼會對藥品、便利店、
菸草或者郵資計算器充滿熱情。你可能很想知道，什麼樣的人會對使銀行像經營
麥當勞一樣高效熱情洋溢或者誰認為尿布很有魅力。不過，這沒關係。重要的是
他們對自己從事的工作充滿激情，並且這種激情是真誠的、發自內心的。
然而，這並不意味著你必須對商業機制本身充滿激情（儘管你可能對它有熱
情）。同樣，這種熱情可以只專注於公司的象徵。例如，聯邦國民抵押協會對一
攬子抵押進入證券市場的操作過程不感興趣，但是幫助所有階層、各種背景和種
族的人實現擁有自己房屋的美國夢的想法讓他們激情澎湃。琳達·奈特1 9 8 3
年加入了聯邦國民抵押協會，當時公司正處於最艱難的時期。她告訴我們：“這
不僅僅是一家陷入困境的老公司。這是一家致力於把成千上萬的美國人擁有房產
夢想變為現實的公司。這比賺錢遠遠重要得多。那就是我們強烈感覺到儲存、維
護和發展這家公司的責任。”另一位聯邦國民抵押協會領導人總結說：“我把公司
看做加強美國整個社會結構的中堅力量因為越來越多的家庭擁有他們自己的房
屋。每當開車經過那些貧困的住宅區，我返回公司後又充滿了幹勁。”
深刻感悟而非虛張聲勢
在研究小組裡，我們經常發現自己談論“前刺蝟”和“後刺蝟”的區別。前
刺蝟狀態就像在霧裡摸索，可能你在長途跋涉，每天都在進步，但是你不能把一
切都看清楚。在每條路的交叉口，你可能只能看清前方一點點，而且只能謹慎、
緩慢地爬行。有了刺蝟理念，你突然走進一片開闊地，霧消失了，你可以看得很
遠。從那以後，經過每個路口都不再需要那麼謹慎，而且你能由爬行轉為行走，
由行走轉為奔跑。在後刺蝟狀態裡，當你快速地作出在霧裡很難清楚看到的決定
。txtsk。
時，路就在腳下飛馳，岔路口在飛速地掠過。
關於對照公司令人吃驚的是，儘管它們有周密的轉變專案，瘋狂的示意和有
號召力的領導，它們很少從霧中走出來。它們力圖去跑，在岔路口做了愚蠢的決
定，後來不得不改道而行。或者它們會完全改變行走路線，闖進樹林裡，跌入山
谷中（天哪，但是它們卻非常自信，健步如飛，神氣十足！）。
完全一樣的世界，對於實現跨越的公司是如此簡單和清晰，而對於對照公司
仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。為什麼呢？有兩個原因：第一，對照公司從來沒有提
出過正確的問題，從來不問三環提出的問題；第二，它們更多的是從虛張聲
勢的角度，而不是從感悟的角度，樹立目標和制定戰略。
這在對照公司盲目追