像一個用鋼渣用做路基填料課題，在國外，對鋼廠廢棄鋼渣，都有回收利用，變廢為寶，用作路基填料使用，但國內這方面的研究，就及其的少，甚至沒有。
如果要讓鋼渣用作路基填料，首先必須在路局備案，然後申報課題，設計院出方案以及室內做鋼渣的相關試驗，確定鋼渣是否符合路基填料的要求。
還有就是環評、重金屬含量檢測、放射性檢測，這些試驗都必須做，這些東西，不是某個人一句話有影響或沒影響，就可以的，一切以試驗檢測報告為準。
一旦發現鋼渣重環評不合格，這個課題就直接打回去了，根本進行不下去，或者重金屬及放射性有問題，也無法繼續進行。
這些方面，國家相關單位抓的及其嚴格，更何況還是鐵路和公路上使用，一旦對人體產生危害，誰也承擔不了這個責任。
做完這些試驗，確定對環境無汙染、重金屬和放射性物質檢測合格，才能進行下一步的工序。接著便是開專家研討會，召集組織參加單位，確定試驗段的地點，用料，試驗時間，檢測方式等。
也就是按照設計院給的方案施工，至於施工單位，就交給參加的施工單位施工，第三方現場監督檢測。
試驗段完成之後，便是匯成報告，然後根據是給鐵道部還是交通部審批，只有國家單位的相關負責人審批之後，才能確定這個課題，是否可以用於實際。
課題一旦透過，對於使用的地方，還要設計院出變更設計等資料，施工單位最後才能根據設計院的變更，進行施工。整個過程走下來，及其的繁瑣，沒有半年以上，根本沒法完成。
一個小課題就如此的複雜繁瑣，更不要說國企改革，這麼一個大專案。
正是因為改革時前期實踐時間長，如何定位，顯得很重要，如果真如舒城建議實行，改革的時間上，很有可能縮短三到四年！
“嗯，你在文章中還指出，部分運營模式，不能沿用鐵建的，能具體說說嗎？”付中華問道。
舒城頓了頓，開口道：“付總你應該知道，在八十年代，我們工程單位，只是路局的一個部門，稱之為工程部，當時根本就沒有施工隊一說，也沒有監理，我們施工的工人，都是路局內部的，一條鐵路下來，從管理到施工，都是我們自己的人，錢也是我們自己賺！”
這種模式，是國內最早的鐵路營運模式，根本不存在工程局這麼一說，現在的工程局，都是之前路局一些工程隊組建而成，專門設立的。
“這個當然清楚。”付中華道。
“我的意思也很簡單，我們公司改革的時候，指揮長承包工程，公司提管理費之後，剩餘的都下撥到指揮部，也就是鐵建這種管理模式。但是我們和鐵建不同之處在於，他們還是使用勞務分包隊伍，可我們不再使用勞務分包隊伍，我們拿到工程之後，自己施工，對於現場的民工，我們採用局指支付工資，對於積極向上，幹活出力的民工，還可以做為公司的外聘人員，後期還可以考慮，局指負責這些工人的五險一金，為他們提供保障，我覺得這樣一來，工人們肯定會努力幹活，幹好活。”舒城道。
舒城讓付中華消化一會，繼續道：“而且由於這些外聘的民工是長期給單位幹活，各方面的技能都很熟悉，時間長了，指揮長或下面專案分部的經理，對下面這些人的能力也有大體的瞭解，搶工期之類的活，心裡大體有數，再也不用擔心，因為施工隊管理差等原因，導致工期延誤或出現一些不必要的工程質量事故！”
其實舒城的想法就是把民工也編入公司隊伍裡面，但是不算正式員工，只是外聘成員，雖然說是外聘人員，後期卻給他們提供五險一金保障，而且簽訂長期合同，給民工安穩的工作環境，不擔心幹完幾天就被辭掉。
當然，專案部對這些人也要考核，不是每一個人都能加入外聘的隊伍，如果每個人都加入，那麼肯定會出現散漫的人。
舒城要的，就是那種競爭的意識，幹活好的才納入專案部外聘資格當中。同時，對於納入的外聘民工，也要定期的進行考核，發現不達標或懈怠，不努力進取的民工，進行批評教育，情節嚴重的，開除外聘人員的資格。
舒城相信，只要經過這一系列的考核，很多民工都會好好幹活，畢竟大部分人，都比較本分，更何況專案部還幫忙交五險一金之類的，對他們來說，好處不少。
其實這種辦法，的確有實踐過，最終卻因為很多關係戶，混了進來，國內體制是這樣，有些時候還真沒法完全避免這種事情發生。