作中執行著。另外這種模式無疑將有助於支付寶在除阿里巴巴之外的獨立網店上推廣，而這是符合馬雲在本書序中所描述的那個夢想的。
可以明顯地看出，作者對支付寶的這個判斷偏離了本書一直以來基於事實的描述方式。之所以要加這樣一個判斷在書裡，多少有點智力遊戲的意味：如果支付寶只有在按交易總額抽取交易費和以解決方案賣給獨立網店兩種方式，那種按他們的邏輯，應該是後者。
支付寶的第三種盈利來自於物流。前面說過，馬雲和阿里巴巴的高層不希望介入物流，但我們同時也知道就支付寶的現實而言，物流已經成為一個現實的要求，因為支付寶實際產生的賠付都與物流有關，因此阿里巴巴的現實選擇是在不介入物流的實際業務流程前提下，用一個電子化的方式去整合和捆綁一家或者幾家物流公司。而隨著淘寶和支付寶的業務量增大，這個需求和馬雲在物流方面的現實談判平臺——支付寶的談判能力也將越來越大，如果阿里巴巴的判斷正確，確實未來有更多的商人會選擇網上交易的話，那麼由網上交易所產生的物流也會越來越大，而由像支付寶這樣的公司來整合物流公司的可能性也就越來越大。因此在由物流公司支付給支付寶一定費用也是有可能的。因為對物流公司來說，獲得了由支付寶平臺提供的物流資訊可能就相當於取消了所有的業務部門。
拿什麼賺錢？（2）
這裡順便可以提一下的是在阿里巴巴眼裡的未來物流之夢，如果我們還是用序言中那個亞齊——穆罕默德模型來舉例的話，所有網上商店的穆罕默德們所交付的貨物形成的物流訂單，都會透過他的電子商務工具中物流選擇中所採用的選擇流向相應的物流公司。根據小業主們的選擇，物流公司會用它們的電腦形成一張網路狀的收貨和送貨單，落實到每一輛卡車，而司機或者是送貨員的任務是除了收貨和送貨外，還有一個任務可能就是驗貨，作為一個第三方把買與賣中可能產生的糾紛消滅在一開始。
附錄：馬雲說話（1）
美國歸來（馬雲2001年領取福布斯雜誌全球最佳B2B公司獎後在阿里巴巴內網上的發言）
站在好萊塢的地毯上，我為阿里巴巴的團隊感到由衷的驕傲！我們的努力正在被越來越多的國際社會所承認。這是阿里300多名員工團隊努力的結果！我驕傲榮幸地能替大家領回了它！那一晚，星光燦爛，所有的人都記住了…阿里巴巴！
當然，一切都才剛剛開始，阿里巴巴還有很長很長的路要走。我們離優秀企業的距離實在還差的太遠……我們周圍有無數的公司幹得比我們好！
前天，我和SONY的CEO做了一次很好的會談交流，我學到了不少，知道了差距，但也更有了信心！
今天的阿里，名氣遠遠大於我們的實際情況，我們必須清醒地認識到這一點，如果我們連自己都相信的今天的名氣，所謂的“商業領袖”，那就太糟了！
我們應該更努力，更踏實，為有一天因為我們的贏利，我們的健康成長而站在華爾街的地毯上，阿里出現在“時代雜誌”的封面上而努力。真正的為我們阿里人，為中國人驕傲一把！
讓阿里巴巴公司更職業化，需要你的努力和行動！
企業因什麼而生存？馬雲2003年7月接受媒體採訪時的談話）
一個企業為什麼而生存？使命！這一點我很自信。我參加很多世界性的論壇，全球大企業的CEO講的就是這些東西，而中國的企業都不相信。是我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。
2000年我們在美國矽谷、在倫敦、在香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最注重的，當時矽谷發展是網際網路頂峰，矽谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國聽著也不知道誰對。大家亂的時候我就突然想，公司大瞭如何管理？當人才多的時候怎麼管理？第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態，我就問我們當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。我心裡不塌實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。這時我們的營運長關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題，他說通用電氣成功有個很重要的原因是它的“價值觀”和“使命感”。
從2000