是做了大家都在做的事情。一旦這種大家都在做的態度佔了上風，道義上的擔心就消失了。這種行為可以被稱之為格雷辛法則（Gresham Law）的變種：壞的做賬法驅逐了好的做賬法。
現在最普遍的誤解是“重組費用，”這個會計科目當然是合理的，但是大多數的情況是，這通常是一個人為操縱收益的把戲。在這個把戲裡，大量本來應該分攤到幾年之中的費用全部計入了一個季度，特別是已經肯定無法避免讓投資人失望的那個季度的報表裡。在某些情況下，這個做法的目的是為了結清過去錯誤體現出的收益，而從另一方面說，也是為了未來錯誤體現收益打好基礎。在每一種情況下，這些做法的規模和時間受到了一種玩世不恭的觀點的強迫壓制，這種觀點認為，如果在某個季度每股收益下跌5美元的話，只要能夠保證這次的虧空能夠讓每股的收益在未來持續保持超過預期5美分，華爾街就不會在意。
這種將什麼東西都放進一個季度的行為，表明了一種相對應於高爾夫成績的“勇敢有想象力”的方式。在這個賽季的第一次比賽中，一名高爾夫球手不管他自己真實的成績，而只是簡單地用極其糟糕的數字填在他的計分卡上——雙倍、三倍、四倍於標準桿——而此後獲得一個成績，比如說，140杆。在建立好這個儲備之後，他會去到一家高爾夫球店，並且告訴他的支持者他希望“重組”他不完美的揮杆成績。接下來，隨著他把他新的揮杆技術帶到球場上，他就要算他打得好的洞，不算打得差的洞了。這些來自於他打過的所有的差點就應該按照早些時候建立起來的儲備來進行計算。在五輪結束之後，他的成績將會是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在華爾街，他們將會忽略140——總的說來，這個數字來自於一個“非連續性”的比賽——而會將我們的英雄歸類為80杆的高手（而且是從來沒有讓人失望過的選手）。
對於那些喜歡得不得就欺騙人的人來說，還會存在一種這種策略的變種。單獨與一名很合作的球童計分員一起打球的高爾夫球手，會將打得不好的那些洞的成績推後，挑出4個80杆的成績，在接受了對這種運動健將水平和穩定發揮的喝彩之後，隨後拿出了第5張記錄有140杆成績的計分卡。在用這個“鉅額沖銷（big bath）”對他早先的成績藏有貓膩的成績進行矯正之後，他或許會含糊其辭地說幾句道歉的話，但是，對於返還他過去從俱樂部透過比較計分卡所收取的錢一律免談。（我們需要補充的是，球童將會拿走一份忠誠獎勵款。）
伯克希爾一直全面徹底地保持這些做法的透明度：如果我們會讓你們失望，我們寧願讓你們失望的是我們的收益，而不是我們的賬目。在我們所有的併購過程中，我們都按我們所知道的情況準確地留下了損失準備的資料。總結起來說，我們一直持續地與那些對他們的業務非常熟悉的保險經理人們共同攜手，促使他們如實地報告他們的財務情況。當交易中出現債務很忽然地，而且是鉅額地增加的時候，簡單的邏輯分析就可以知道，至少這些美德中的一種缺失了——或者，另外的情況可能是，併購者正在為未來的“收益”輸送打著基礎。
下面是一個真實的故事，它充分地說明了一個在美國的企業中見怪不怪的觀點。兩家大銀行的執行長不久之前參與到了一次友好收購的談判之中（最終未能達成交易），其中一人已經進行過了很多次的併購。這位經驗豐富的併購人對這場可能達成的合併的好處做著頭頭是道的分析，只是被另外一位執行長滿臉疑惑地打斷：“但是，那不是意味著鉅額的費用嗎，”他問到，“或許要高達10億美元之巨？”那位“老到的”執行長簡明扼要地說，“我們將把它做得比這個還要大——這就是我們做這個交易的原因。”
位於巴爾的摩的諮詢公司初步清理出來的1998年收取的或者公佈的特別費用——也就是重組、進行中的研發、與併購相關的專案以及資產減值——能夠確定下來的不少於1369項，總計721億美元。這是一個驚人的金額，特別是在有這麼一個事實印證的基礎上：財富500強這個著名榜單上的企業1977年的收益總計為3240億美元。
很顯然，當今很多管理人員對準確報告的那種玩世不恭的態度，是商界的恥辱。而審計員，正如我們已經說過的，基本上沒有起到什麼正面的作用。儘管審計人員應該將公眾投資者看成是他們的客戶，但是他們反而對經理人員卑躬屈膝，因為挑選他們是這些經理人員，而且也是這些人在施捨付給他