們最大的苦惱。
最符合邏輯的解釋就是，他們自己缺乏足夠的活力和能力去召集，發展，指導，激勵，以及建立適當的關係以培養他們自己所需要的人才。
說到IBM，在卡斯特納（Gerstner）之前的1990年代，羅伯特？海勒（Robert Heller）曾在他有關這段慘淡時期的記錄中寫到：“在董事會，投資者和繼任者看來，約翰？艾克斯（John Akers）的失敗源於他對正確策略的錯誤執行……很明顯艾克斯沒有能夠達到徹底改造的真正目的：即改造企業中的人的行為，而非改造企業本身……任何補救方法都沒有奏效，因為改造者沒有能力改造最為關鍵的部分—他們自身。”
在Sensei跨越美國，英國，中東地區，南亞和東亞進行全球性研究的14年裡，我們反反覆覆地看到上述情況的出現。領導者自身的個性彷彿透過血液迴圈滲透到了整個企業結構中。企業發展的重點，制度規則，開放程度，創新程度，對多樣化發展的鼓勵程度，以及企業的靈活度—全部依賴關鍵人物的精神動力以及他們相互之間的摩擦和化學反應來決定。同時這些關係的質量和真實性決定了激情殺手在企業中是能夠被戰勝還是逐漸發揮出作用。
四種檢驗方法
我們怎樣做才能改善不良關係，並由此不再給激情殺手提供它們所需要的養分呢？在這裡不良關係指的是生硬的，呆板的，虛假且不坦率的互動，以及令人窒息的表面性的關係。我們將為你提供四種關於健康的，有利於培養激情的關係的檢驗方法，它們可以幫助我們實現真正的創新並取得優異的成果。每一種檢驗方法實際上都包含著一種策略。書 包 網 txt小說上傳分享
第3章 溝通只是最後的補救方法嗎？（3）
第一個檢驗方法，問問自己是否能及早地，坦率地，勇敢地說出事實真相？這裡的關鍵，就是學習如何能夠更為積極地將真相表達出來，儘可能不使用類似“你不能”這樣的說法，而是要為對方提供積極的正面的選擇，並在提出相關建議時使對方也能夠參與進來。
例如，如果莎莉說：“約翰，你的提議毫無意義。讓我來告訴你為什麼。”約翰此時不太可能產生什麼正面的反應。實際上，他很可能已經準備好要為自己的提議來爭論一番。
但是如果莎莉此時能夠帶著更多的善意和坦誠這樣表達：“約翰，我擔心這個建議也許不能實現你我想要的結果。當然可能有什麼地方我還存在誤解。能不能請你聽一下我的想法？然後咱們一起看看怎樣才能把問題解決。”
人們總是表現出“殘酷無情的誠實”。但這樣做是完全沒有必要的。誠實不代表殘酷，它只是一種重新闡述“是什麼”的自由，並且能夠幫助你我真正取勝。
第二個有關健全關係的檢驗方法，就是問自己是否能夠在一個新想法仍處在發展階段，還沒有在情感上被過分依賴時，及時地向別人請教和諮詢？這些新想法是否能夠被頻繁改進，甚至被超越？簡言之，好的想法是否能夠得到習慣性的持續改進，人們的精力是否用在協商與合作中，而不是耗費在盲目樂觀的支援以及事後反覆的盤問和評估上？
這裡我們應該注意的關鍵點是，把你的想法強加於人只會令自己受挫。此外，那些能夠觸發和啟用我們的新想法的人，同樣可以使這些想法停止下來，或者使它們受到重挫。如果你能在計劃醞釀的初期就從有經驗的同事那裡得到他們的建議，面對他們提出的質疑，把大家的想法和著重點都考慮進去的話，你將會真正地從中獲益。這種獲益包括兩部分：
1。 我們不用擔心以後會面臨意想不到的挑戰。
2。 這個想法不僅僅是“我”的主張：它是大家共同的主張，是集體的責任。
此外，如果我們能夠主動協助他人完成他們的專案—非侵入性的，而是儘可能提供支援—則表明了我們希望建立對彼此的成功相互承諾，責任分擔的文化環境的立場。就像某句老話所說的：“不合格的團隊在工作中相互對抗；合格的團隊在工作中相互合作；傑出的團隊在工作中彼此貢獻。”
這聽起來也許不怎麼深奧，但是在實踐中卻是意味深長且具有穿透力的。
第三個檢驗方法，就是看看一旦我們達成了一致意見，能夠迅速地將決議轉化為行動？
正如同Nissan的卡洛斯？戈恩（Carlos Ghosn）在他幫助公司扭虧為盈的時期所提出的，真正對速度的檢驗，並不是看做出決策的速度，而是