第二、誰第三，一切就完了。做生意沒這個東西，都是讓你自己去做，都要去爭取，都要人家最後花錢買了你的東西才完成這個交易。那個交易還不能夠說我賺了這筆錢，就像我拿冠軍，你一輩子都會來採訪我，可你賺那筆錢誰知道？第二天都沒人知道你。
楊 瀾：而且第二天可能又被騙走了。
李 寧：對，所以做生意它不是那麼簡單，那時候一方面也是我覺得要推廣起來，要區別於傳統的銷售模式，有這樣的理念，所以要做專賣店。第二點也是沒人買你的，沒人要你的東西。
楊 瀾：沒有經銷商來買你的東西。
李 寧：所以就是這樣我開始做自己的銷售體系，專賣系統，一直做到今天整個網路系統。
上個世紀90年代，正是中國民營經濟快速發展的時期，在全社會還未形成有效的職業經理人機制時，家族管理模式成為民營經濟的最主要形式，而初期的李寧體育用品公司也不例外。但是隨著企業的逐步成長，作為董事長的李寧已經注意到這種管理方式的弊端。
李 寧：因為慢慢你的親戚，我的親戚，他的親戚，慢慢形成了我的隊友，我的同學，我的朋友，我的老鄉。
楊 瀾：這就慢慢地形成了不同的幫派，是不是？
李 寧：這樣的話，大家沒有共同的價值觀，沒有一個認同的文化、環境，大家也沒有一個遠景，沒有使命感，那你真正來講實現那個所謂的宏偉目標，說要樹立一箇中國品牌，成為一個能夠在未來就是，我那時想能夠在國際上有競爭力的一個體育用品公司，那不可能。
楊 瀾：你怕得罪人嗎？
李 寧：基本上我比較怕得罪人。 。。
“李寧”品牌（2）
楊 瀾：比較怕得罪人。所以讓你去開口讓誰離開這個公司，是不是很困難的一件事情？
李 寧：相當困難。但是再困難也要做，就是說除非你就不想往那兒走，不想往這個目標走。像我們做體育服裝、運動鞋、器材這些不同的專業的，也有銷售的，也推廣的，有人力資源的，方方面面的人才。這個方面不可能集中在我一個人身上，我也不需要。
隨著各方人才的引入，李寧公司開始快速發展，這個勢頭一直持續到1997年。在隨後的四年中，李寧的銷售額一直無法突破10億元大關。面對商海中不進則退的殘酷競爭，李寧只能忍痛換將。
楊 瀾：李寧公司也經歷了CEO的人員轉換的過程，在那個時候你是出於什麼樣的考慮來更換人員？
李 寧：我們這個公司在換這個CEO的時候，其實也是處在這個階段，就是這個公司可能要有更大的一個目標，或者更長遠的目標，或者更新的目標，因此需要一種新的方法新的理念新的運作等這些流程來完成未來的這個發展。
楊 瀾：但是你剛才也說了，讓你拉下臉面去跟一個人說讓他離開這個公司，對你來說是很困難的事情。
李 寧：這個換人不是一個你死我活的結果，換人其實也說明了你現在的選擇機會也很多，換的那個人可能有更寬闊的發展空間。我覺得從感情上來講我首先是非常開心的。
楊 瀾：他不是等於你給這個產業做了很多培訓嗎？
李 寧：其實如果作為一箇中國的這個行業的企業，如果能夠給這個行業作貢獻，這是你的價值，而不是免費的，你會有回報的，這是你的價值證明你的能力。因為我曾經跟人講過說，可能我的價值還有另外一層含義，是因為我跟大家在一起，大家因為有我而每個人都獲得了發展，獲得了提高，我覺得每個人獲得發展獲得提高對我來講就是一個很大的滿足。
隨著新任CEO張志勇的走馬上任，銷售收入以年均25％的速度增長，經歷了管理機制變革後的李寧體育用品公司開始走上一條快速發展的道路。
楊 瀾：李寧公司這十幾年取得了非常好的業績，但是我相信也不是一帆風順的，最難受的是什麼時候？
李 寧：基本上好像一直處在挑戰狀態，所以我們員工，我們大家給自己提出的口號叫挑戰自我，戰勝自我。我也常常這樣說。基本上好像沒有好過過。
楊 瀾：現在業務量已經幾十個億了，已經成為中國最頂尖的體育品牌了，怎麼還沒有好日子過？怎麼可能呢？
李 寧：基本上在中國我們還算可以，那麼在中國市場上，我們也跟最強的對手在競爭。但是相比世界上的同行業，我