米的價位推出，在尚未推廣宣傳的情況下已積累了120多名客戶。
值得一提的是，為避免質量問題，新華遠以海潤國際公寓專案為起點推出了“質量履約擔保”機制。此舉可以規避房地產業中尤其是開發商的質量責任問題，以對客戶承諾的形式使涉及的所有品質責權明晰。
當時，有關質量與履約的擔保在國際上已經通行，而這一機制在京城房地產商品房銷售中還是首次。這一擔保機制的作用在於用更嚴厲的經濟手段使施工單位盡一切可能避免違約現象，標誌著我國房地產業的發展將越來越走向規範化、成熟化。
2002年3月，華潤北京置地的30多名中層及業務骨幹集體“反水”至另一家大型地產公司旗下，郭鈞辭去華潤北京置地總經理的職務。據稱，這30多名中層及業務骨幹中有22名去了華遠集團及其關聯企業。華遠的企業凝聚力可見一斑。
新華遠的目標定位是： 2002年開復工面積超過30萬平方米，3年內達到年開復工面積超過80萬平方米。
任志強還有一個偉大的目標，2004年直接上市。曾經深深浸淫國際資本市場的任志強心裡十分清楚，趕在2001年年曆即將翻過時，拿到新華遠的營業執照（註冊成立），有什麼重大意義。按照證券部門新公司上市須有3年贏利記錄的規定，新華遠搶在2001年成立，並且有一個不錯的財務報表（控股開拓房地產並將其開發的海潤國際公寓於當年底銷售），它就可以在2004年申請上市。
在任志強的眼裡，土地儲備可以說是房地產公司的命脈，它不僅是考察公司發展後勁的一個指標，而且也是上市公司實現股東投資回報和連續贏利業績的重要保證。除了資金，新華遠面臨的最大問題便是土地儲備。
即使擁有了10個億，對於新華遠的土地儲備來說仍是杯水車薪，地無一壟、錢無一簍的新華遠準備上演“帽子”戲法——一種土地儲備的新玩法給新華遠“變出”相當數量的土地資源。華遠地產積極發展業務合作伙伴，進行強強聯合，實現優勢互補，拓寬業務領域。
2002年4月18日、5月8日，新華遠與北京首旅集團合作組建的兩家新公司——北京市首旅華遠房地產開發有限公司和北京市首旅酒店物業管理有限公司成立，註冊資本分別為1億元和500萬元。其中，新華遠所佔股份均為40％，首旅集團所屬的首汽集團、首旅國際酒店集團所佔股份均分別為40％、20％。
對於新華遠來說，首旅集團擁有的土地儲備量達三四百萬平方米，這些土地將透過首旅集團的酒店改造而逐步釋放出來。因此，它不同於其他開發商囤積的土地，因為自己“圈”來的土地若不按規定投入開發，過期就會面臨被政府收回的危險，而合作以後的公司則絕不會有此風險，可以合理調配土地開發的步驟。
那時，西城區政府還委託華遠集團進行全區的土地一級市場開發。據當時西城區政府介紹，預計“十五”期間，西城區房地產開復工面積每年將保持220萬平方米，竣工300萬平方米，基本完成新街口地區、官園地區、豐盛地區、二龍路地區、南鬧市口地區的危改任務，組織德內大街、西什庫大街、草嵐子、府右街、和平門等成片危舊房改造，完善西單現代化商業中心區和金融街建設等六個功能街區的建設。
北京房地產界完全明白，在寸土寸金的西城區進行土地一級市場開發意味著什麼。
2002年底，在華遠新時代舉行週歲慶典之際，任志強不但出了本名為《任人評說》的書，而且喊道：“華遠地產回來了”，宣佈華遠地產已經完成股份制改組，將誕生僅一年的華遠新時代更名為“北京華遠地產股份有限公司”。
伴隨著任志強“華遠地產回來了”的吶喊聲，再度崛起的華遠地產，以迅速壯大的資本規模，以咄咄逼人的戰略佈局，以躋身於“2002年北京樓市十大熱銷樓盤”的海潤國際公寓以及其他正在運作的專案，以及創新的理念和行為方式，再度開創著地產界一個又一個神話。
任志強假寐，眾皆豎耳；任志強拔劍，眾皆悚然。
“雞蛋換糧票”之梅開二度（1）
繼1992年潘石屹用“雞蛋”從任志強手中換得“糧票”後，2004年，缺地的潘石屹再次找到了有地但有些缺錢的任志強，要跟他再次上演“糧票換雞蛋”的故事。只是，這次的交換並不像第一次那麼順利，並且出人意料的是，在用“糧票”換了潘石屹手中的“雞蛋”後，任志強用這個“雞蛋”換了更多的