公眾公司注重公關正是由於其面對輿論的脆弱性。對於上市公司，負面新聞會使企業喪失股民的支援。我們都知道上市公司都是有一個市盈率的，即企業創造一塊錢的價值，在股市上可以反映為十幾塊錢，美國甚至達到三十塊錢，宏觀失調的時候不知道要達到多少錢。也就是說，股市天然有泡沫，因為它買的是企業“未來的價值”。因此金融家說，“玩的就是信心”。於是企業出了問題，跑的不但是顧客，還有股東。“官司”作為高風險的行為，叫做信心殺手毫不為過。
另外如果跨國公司出現醜聞，或者財務上的危機，公司賴以維繫團隊的“企業文化”就受到重大的挑戰。企業如果人心離散，就應了中國一句古話，叫做“禍起蕭牆”，高度發達、文明的王朝從外部無法攻破，而往往折於內亂。
儘管達能明白這些道理——但它不知怎麼的熱血上頭，緊急佈署了以下策略：
達能戰略全景揭秘及點評（5）
1、趕緊請了公關公司，公關公司出主意，應該樹立“守法”的公眾形象，結合宗慶後“竊取國有資產”的行為，把宗慶後的“民族品牌”打掉；——成功了！達能可沒想一想，當眾打宗慶後耳光，還能談嗎？達能更沒想一想，當媒體攻勢向全世界人民叫囂“中國沒有契約，中國投資高風險”的時候，中國政府難道能同情他嗎？
2、達能對媒體說“我們想和解，我們尊重中國的品牌”。這是跨國公司非常奇怪的錯誤，一邊說好聽話，一邊爭“人”，爭“隊伍”，結果又被娃哈哈捅出來，一次次在拿手的公關上遭遇失敗。
3、達能在輿論中形象強硬，咄咄逼人。身處有巨大影響的達娃之爭之中，達能四處放狂言，範易謀說“那個人，他的餘生將要在訴訟中度過”；全球總裁小里布聲稱“不滿足於修修補補，要徹底解決”娃哈哈事件；直到泥足深陷的最後——2008年5月份——還在放話“要體面地退出娃哈哈”。
4、嚴厲的法律手段變成了表演，缺乏慎重決策。為了有猛料，達能起訴了宗慶後的家人，娃哈哈的供應商，而且——前面說過——見過什麼招數都要反咬，宗慶後提起商標確權仲裁，達能就非得去告國家商標局，然後撤訴了；宗慶後訴秦鵬董事競業禁止，達能就把宗慶後“競業禁止”從斯德哥爾摩挪到中國來打；然後，乾脆把訴非合資公司同業競爭爭議也從斯德哥爾摩搬到中國法院了。
——據媒體報道，達能訴訟費用已經突破6000萬歐元；而大量的重複起訴，不只是浪費資源而已，而且國內訴訟將使斯德哥爾摩仲裁被虛置。
輿論戰招致娃哈哈的反擊，於是繼4…11公關案之後，宗慶後提起了商標轉讓無效的仲裁，在瀋陽起訴了秦鵬；繼達能起訴宗慶後妻子女兒之後，宗慶後辭職，合資公司虧損；繼曝光宗慶後個稅案…綠卡門之後，達能的轉移利潤，秦鵬偷漏個稅問題被舉報並曝光。
——達能率先揭人老底，結果導致危及本企業生命的稅案被舉報並立案。
而娃哈哈呢，則完全地借到了達能重金公關的東風，在逐步的反擊中，樹立了娃哈哈、宗慶後的正面形象，而宗慶後作為絕無僅有的一個獲得如此大手筆營銷的中國企業家，成為中國民營企業、民營企業家的品牌代表。
誰動了達能的乳酪
作為有經驗的跨國公司，達能的風險控制制度都是健全的。達能失誤只能在執行層面找原因，我把這個叫做投資者的“懶惰”：是指懶得想，或者想到了也懶得做，行動力不夠強，警惕性不夠高。
——懶惰的投資者比比皆是，無論是經營還是競爭，出了問題至少有百分之八十的原因在懶惰上，就像《誰動了我的乳酪》裡的那兩個坐享其成，無視風險的人類。
對於宗慶後的“不合作”，達能管理層早有警覺。如果娃哈哈業績差或者不穩定，達能也會把精力多放過來一些；但是業績良好而穩定，使得在達娃之爭馬上就是爆發的前一刻，全球總裁還在說“為什麼要控制宗慶後呢？我們自己管理的樂百氏並不好啊。”小里布扮演了一個吸毒者的角色：因為宗慶後是掙錢的，沒有了宗慶後相當於沒有了娃哈哈，於是小里布採取了懷柔政策。但達能懷柔政策又不徹底，範易謀的傲慢成了合作終結最直接的導火索。我也將這個歸結為懶惰：沒有用心經營合作關係，積極地溝通；甚至連團隊決策的程式也免了。
達能內外的溝通與協調問題多多。
部門與人員都沒有達成一致，各行其是：公關公司管公關，範易謀管權力鬥爭，秦