個小時、幾天、幾個月甚至幾年對這件事都很沮喪。而另一種人會說：“好，我失手了。從中我能學到什麼，怎樣才能改進呢？”我不是說你應該把內心的觸動丟開，對任何情況都無動於衷，如果這樣要求確是太過分了。我的意思是，面對外部環境你如能選擇恰當的反應，那將會很好。因為犯了錯誤，就在接下來的幾個月中不停地自責，這種反應既不合適也毫無用處。
行為正直（3）
我總是有若干選擇
第二個信念是：“我總是有若干選擇。”
人們常常輕易地認為要麼根本沒有選擇，要麼就有涇渭分明的兩個選擇。一般來說，積極的人認為他們有許多選擇，對他們來說，選擇不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任組織很喜歡這種思維，他們不會只在權力關係的專制與希望關係的退讓之間進行選擇，他們找到一條更好的路：信任。
在高信任情況下，所有創新的選擇都成為可能。在拍攝《奪寶奇兵》（Raiders of the Lost Ark）時，導演史蒂芬·斯皮爾伯格計劃了一場印第安那·瓊斯揮鞭、阿拉伯人使劍的激烈打鬥場面。他精心地設計，希望把它拍成電影史上最精彩的鞭劍之戰。等到在突尼西亞現場開拍時，演員哈里森·福特不光有些中暑，還得了腸胃炎，體力跟不上拍攝要求。似乎唯一的選擇是推遲拍攝計劃，而這將會帶來很大損失。但是，斯皮爾伯格、福特以及劇組其他人員一起當場重新設計了場面，印第安那·瓊斯只要拔出槍朝劍客射擊就行了。這場戲成為影片中最令人難忘的鏡頭之一。放棄原有計劃之所以成為可能是因為斯皮爾伯格和演員及劇組人員的相互信任。
新的選擇
除了創造新的選擇之外，積極的人還喜歡將已有選項整合起來形成新的選擇。我們不要選擇A或B非此即彼式的，讓我們找個ＡB兼顧的方法。其實成功談判的雙贏結果就是這種情況。高信任組織喜歡這種方法，比如，他們不會在穩定與變化之間二選一，他們兩個都要。高信任組織在努力學習的同時，還恪守著其永恆的價值觀，並且透過變革實現這些價值觀。
使行為與價值觀統一
一次我把車送去維修，後來去取車時，工作人員卻找不到車鑰匙。一個面帶愧色的接待員只好對我說，很抱歉，維修師去吃午飯了，錯拿了我的鑰匙。對我來說，這件事本身就令人不快，更讓人生氣的是我看到接待區的牆上用大號字寫著公司的信念——顧客至上。從建立信任的角度來說，不能按自己的價值觀行事可能比壓根沒有價值觀還要糟。順便說一句，這也是為什麼說四處宣稱“人是公司的最大財富”是種有勇無謀的行為。員工被下崗的那一刻，公司的信譽也失去了。對於那位招呼我的接待員來說，招呼我、承認錯誤、表示道歉、提出補償這些行為都沒錯，但是少收我的修車費並不能彌補我在等待上浪費的時間，損失已經發生了。
這件小事與有些公司發生的事相比只能算是小巫見大巫。諮詢師T·J·拉金和桑德拉·拉金講述了一家大型製造公司進行變革過程中的故事。公司將數千名員工召集在一起，讓他們一起見證公司新口號——互相信任（Trust）、團隊合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演講結束散會時，員工還得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演講結束沒多久，員工們就發現公司偷偷地僱用專門調查員來監督員工是否有吸毒、偷竊行為。實際上，有些調查員還出席了“互相信任、團隊合作、美好明天”的宣佈大會。兩位諮詢師指出，當組織經歷大變革時，最好提供給員工的是簡單的事實，而不要把事實用各種華麗的詞藻進行包裝。
這並不是說價值觀不重要，我們前面說過，價值觀對高信任組織至關重要。但是隻有按價值觀做事，它才有意義。T·J·拉金和桑德拉·拉金把這簡單地歸納成：價值觀的最佳傳達方式是透過行為，而不是語言，如果你違反這一準則，員工會對你作出懲罰。這顯然會引出似是而非的論點。有些非常重視價值觀的組織，比如第一直通銀行和北方食品公司都不太喜歡說自己的價值觀，至少不喜歡公開地張揚，他們寧可讓人們透過其行為判斷其價值觀。而喜歡宣揚自己價值觀的組織則可能不喜歡別人透過其行為來判斷其價值觀。
組織面對的問題也是員工面臨的問題。你怎樣才知道你是否在按照自己的價值觀行事呢？回想一下，你離家出差一段時間，回來後很高興又看到某些人，於是你把感受告訴他們。這是什麼感覺？現在再想想有人要你做件事，