人很好相處，另外一些人不好打交道。如果我們再仔細考慮一下為什麼會這樣，我們的結論往往是因為人的不同，例如瑪麗很好相處，因為她很果斷；彼得很難一起共事，因為他永遠作不了決定。但是這樣的分析方法讓你漏掉了重要的一點：“兩個人才能跳探戈〃，如果你想弄明白什麼行得通而什麼行不通，你不能只看個人，而是要更加註意人與人之間的關係。
權利關係
基本上來說，有三種方式可以建立關係。第一種是建立在權利基礎上的。有時，人們做某一件事的原因不是因為他們喜歡這麼做，而是擔心如果他們不這麼做而產生的後果。每當你和別人簽訂了一份合同，你就進入了一個權利關係。合同是一種檔案，其中會說明如果甲方這樣做，那麼乙方就應該會那樣做；還有如果一方毀約了，將會出現的結果。很多管理者和他們的下屬之間的關係就是建立在權利基礎上的。
信任創造績效（2）
“胡蘿蔔”和“大棒”
權利關係是建立在一連串的“胡蘿蔔”和“大棒”的基礎上的。在一個典型的權利關係下，在完成一項任務的同時，在不同的階段你會得到一系列的獎勵和懲罰。在指責和懲罰比獎勵要多的情況下，維持權利關係十分被動。但是，並不會總是這樣，時常人們在權利關係下也很高興，特別是如果他們所建立的合同對雙方都是公平的時候。
有效完成任務
權利關係的最大的優點是在完成某項任務的時候它可以很有效。如果你為了某件事情簽了合同，一般情況下合同是必須履行的。在一個等級制度的組織中，如果上司讓他的下屬完成某項工作，一般來說，下屬至少會在一定程度上完成工作。但是在權利關係中，人們的表現通常不會在一個很高的水平，即使權利關係主要依賴的是“胡蘿蔔”而不是“大棒”。
研究人員發現，與期望在完成某項工作或者很成功地完成某項任務後可以得到獎勵相比，人們在完全不期望有任何獎勵的情況下工作，表現會更差。另外，在主要依靠指責，而不是以獎勵來維持權利關係的情況下，指責越多，人們想得到的回報越多。在這種情況下，好的結果是，失去工作滿意感和不信任的員工儘量少做一些事情來增加他們的公平感；糟糕的情況是，他們可能採取一些破壞性的行動來得到他們應得的。
這裡有一個例子，英國索恩公司的一位不滿意的員工覺得他的公司無端地使他工作時間過長；並且要他完成難以應付的工作。為了表示他的不滿，他只是簡單地將插在公司電腦主機後面的電纜拔掉了，而這個主機的功能是處理公司店鋪的訂單。他這樣的行為給公司造成了65�7萬英鎊的損失。
降低競爭力
權利關係的缺點是成本非常高。因為必須有人不斷地監督和指導合同的另外一方按照合同要求去做，這樣會花費很多的時間和精力。在組織中，我們稱之為交易成本，它會降低企業的競爭力，同時也是一項非常繁重的工作。哥倫比亞大學戴明質量中心的主任約翰·惠尼（John Whitney）指出，很多組織50％的成本是用在了監督、指導和其他並不創造價值的活動中。亞瑟裡託（Arthur D Little）諮詢公司對美國的汽車製造商的一項調查顯示：研發工程師的65％的時間是用在做一些不增加價值的工作，例如很多時間是用在參加管理的協調會議和其他的事務性工作中。
現在想一想你自己的情況。在一個典型的工作日裡，你花多少時間在指導和管理活動——參加會議、提交報告，應付公司的官僚政治？多少時間你是花在監督和指導下屬中？你是否時常陷入辦公室的檔案堆中？多少時間是留給你自己完成你真正應該做的工作——對最終的產品和服務增加價值？如果讓人們這樣考慮，他們可能會認為約翰·惠尼提出的50％的數字太低了。
壓抑
其實權利關係最大的壞處來自它對人的傷害。對於我們大部分人來說，我們一生中的很多時間將會是在工作中度過的。你真的願意讓別人感到壓抑，或者自己感到壓抑嗎？你希望運用權利讓別人幹他們不想做的事情嗎？你知道這樣做不僅對你自己沒有好處，而且表明你不能信任別人。
另有研究表明那些生來多疑的人更容易患致命的疾病。在一個實驗期為25年的研究中發現，那些對信任打分很低的人的死亡率是高信任群體的6倍，並且這些人得冠心病的機會很高。
希望是一種錯誤的授權方式
因為權利關係不能讓人滿意，組織往往會尋