樣寫道：
合理的盈利是為顧客提供高質量產品的重要結果。然而，當價值觀與利益發生矛盾時，AES努力堅持其奉行的價值觀——儘管這樣做可能使盈利減少或錯過一些機會。AES堅持價值觀至上的做法並非為了達到經濟上的成功，而是因為堅持本身就是值得努力的。
儘管高信任組織的價值觀在細節上各不相同，然而實質上，這些價值都根植於信任效用的核心原則——能力、坦誠、可靠和公平。
所有高信任組織都選擇了“能力”作為其核心原則。對惠普而言，能力指的是在電子行業做到技術超群；對強生來說，則是解除病痛。所有高信任組織都作出了“坦誠”的承諾——也就是人們常說的“誠實和正直”；都作出了“可靠”的承諾，也就是人們常說的“客戶滿意度”；都作出了“公平”的承諾，就是人們常說的“滿足不同利益相關人的需求”。
利益相關人
利益相關人是指受組織行為影響的人，通常包括客戶、供應商、資金支持者、員工和當地社群成員。公司對自然環境的影響也經常是這一方程式的一部分。“利益相關人”這一概念自從倫敦的藝術、生產和商業皇家協會（簡稱RSA）發表了一篇報道後變得突出起來。RSA在安東尼·科裡弗男爵（當時的IBM英國區總裁）的領導下將英國25家最佳公司整合起來，目的是為未來的公司制定共同遠景。在報告中，RSA堅決贊同從利益相關人的角度看問題：
在英國，人們定義公司目標時傳統的做法是強調短期財務業績和股東回報率。當然，董事會必須不斷關注公司財務狀況及股東回報率，但是僅僅關注某類利益相關人不能使公司的業績保持可持續競爭力。我們認為，公司在制定目標和衡量成功時如果考慮各種關係因素，那麼公司可能會保持可持續成功。一家成功的公司在激勵員工提高技能、效率和創造力時，應使員工認識到客戶、供應商、投資商和公司是共命運的。
。 想看書來
告訴他們數字分值（2）
英國首相托尼·布萊爾就對這一觀點表示支援，他說：
我們無法透過立法來保證公司總能遵守誠信，目光長遠。但是現在該想想如何將公司精神強調的重點從公司只是資本市場進行交易、買賣商品的工具，變為將公司看成一種社團或合作關係，其中每名員工都有利益，公司責任也將更明確。
在美國，“利益相關”並非新概念。R·W·約翰遜（R·W·Johnson）1943年在起草強生信念，即商業價值宣告時，按順序指出公司分別對客戶、員工、經理、社群和股東負有責任。承諾做到“公平”並將其作為核心價值不光聽來不錯，而且能帶來利潤。哈佛商學院研究員約翰·科特及詹姆斯·赫斯凱特調查了美國200家大公司，發現財務狀況最好的公司最關注利益相關人的需求，其中12家關注所有利益相關人的公司在11年的調查期內純利平均每年遞增70％。
理解公司目標
理解目標並不難——至少對於組織內的高層人員來說不難。每個組織都需要現金以維持生存，因此需要制定財務目標。然而，在交易中，財務目標被認為是滯後指標，他們雖然可以顯示業務進展得如何，但對決定業務發展方向作用卻不大，這道理就好像透過回頭判斷船跡決定如何駕船一樣。
平衡記分卡
羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出了“平衡記分卡〃這一概念。他們認為，公司不僅應提出財務目標，還應提出客戶滿意目標、質量目標及創新目標，這樣公司的領導者就能對公司狀況有更完整、更準確的認識。許多私營部門的公司其實已經在按照這些目標來經營，儘管他們並沒使用“平衡記分卡”這一說法。
政府資助企業
政府資助企業對目標的理解有時就更難了。傳統上，許多政府資助企業，如學校、醫院、慈善機構，都不願意設立可衡量的目標。如果沒有可衡量的目標，當然就不可能將這些目標傳遞給員工、客戶及財務支援方，也就是說你拿不出分值資料。為此付出的代價是得不到信任，其實，政府資助企業中的信任比私營行業中的信任更令人難以捉摸。非盈利性組織中許多人都認為人們很難衡量他們所做之事成功與否——教育、保健、扶貧工作做得好壞，在某種程度上都是難以衡量的。然而，成立這些機構的人卻並不這樣認為，他們將自己衡量成功的方法強加於所建立的組織上。但是，當你自己都不相信但卻不得不按照別人的成功衡量標準而工作時，信任是難以建立的。在