。經過一個小時的討論之後，每個員工得到一份問卷並開始填寫。很快地，每個小組開始依次公佈他們的結果。最先開始的是工程師小組，有趣的是，他們給帝莫山格的有關人際關係問題的低分被有關技能能力問題的高分所部分中和了。下一組是工廠的工人，他們打的分數出奇的高，引起了工程師們私下的嘀咕。行政人員的分數居中。
“最後計算出來的結果是帝莫山格得了74分——比他需要得到的分高出4分。最後沒有任何人辭職，而且帝莫山格出人意料地挑選了愛爾莫當工程師主管，這是他的主要助手。隨後愛爾莫和帝莫山格一起工作，完成的專案是我們公司的最成功的專案之一。”
資料來源：裡卡多·賽姆勒 （1993）《特立獨行》世紀出版社。
告訴他們數字分值（1）
根據我的經驗，許多美國公司都低估了“關係”和“忠誠”這兩種“商品”的價值。很多人都不知道與值得信任的人打交道有多麼重要。敵對關係或緊張關係並非不可避免，但也不是做生意的最佳途徑。擁有具有共同目標的合夥人和同事能夠使我們獲益匪淺。
霍華德·舒爾茲
星巴克公司董事長兼執行長
為組織選擇了合適的人選之後，你要做到對他坦誠。為什麼高信任組織看重坦誠？原因有二。首先，除非以誠待人，否則你就不能與人建立信任關係，也體驗不到信任帶來的種種好處，隱瞞和迂迴是信任的大敵。其次，除非讓別人知道他們在為何而忙，否則別指望他們能竭盡所能地為組織作貢獻。管理學書籍的作者道格拉斯·麥戈雷格這樣寫道：
只有創造了環境，使組織成員在為企業的成功而努力的過程中可以實現個人目標，員工的績效才能有效。
如果員工打算為組織的成功而努力，他們還需要知道組織怎樣判斷成功，因此要告訴他們數字分值。數字分值是用以衡量企業發展目標和經營狀況的數字資訊。許多公司認為在辦公室牆上顯著位置貼上公司任務宣告就行了，然而任務宣告只是表達了組織的意願，員工們經常對此嗤之以鼻。告訴員工分值不光表達了組織的願望，還能向每位員工傳達組織的核心價值觀及進度目標。當然，在告訴員工分值之前，你首先得了解這些價值觀和目標是什麼。
理解公司價值觀
如果你問公司的價值觀是什麼，那麼你算是問到了組織是什麼這一問題的核心。對一些組織來說，答案很簡單。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特異輪胎公司在俄亥俄州亞克朗市的分公司時，被指責為其經商只為盈利。對此，他的回答是：
我想不出經商的更好理由……我強烈建議建立於這一理念的美國繼續保持這種理念。
惠普的創始人之一戴夫·帕加（Dave Packard）對經商則有另外一番見解。1960年，他對部分員工說：
我想首先跟大家討論一下公司為什麼存在。我覺得，很多人錯誤地認為公司存在只是為了賺錢。賺錢固然是公司存在的重要結果，但我們必須更進一步找出其真正的原因。一番尋找之後，我們不可避免地得出這樣的結論：我們所說的公司是一群人聚在一起並以機構的形式存在，即以便共同實現個體實現不了的目標——為社會作貢獻。這聽來有些老套，但卻很重要。
對惠普來說，在技術方面為社會作出貢獻是其信奉的重要價值，並指引著其所有活動。惠普因此捨棄了許多可以賺大錢但無法在技術上有所貢獻的業務。
高信任組織不僅要賺錢，還要實現一系列價值。大家可以回憶應用能源服務公司（Applied Energy Services） 的故事。應用能源服務公司（簡稱AES）最初由羅傑·桑特和丹尼斯·巴克創立時，其業務是想為如何建立清潔、安全和可靠的發電站提供諮詢。後來，他們覺得建立公司去實踐自己倡導的東西可能會更有意思，於是AES誕生了。現在，公司已擁有5家發電廠。在做每一件事時，AES都奉行4種價值觀——有趣、公平、誠實和社會責任。
讓電力公司履行社會責任似乎沒那麼容易。AES主要使用燃煤發電，儘管使用了最新的“清潔煤”技術，還是不可避免地對環境造成汙染。於是20世紀80年代末，公司董事長羅傑·桑特成立了工作組，以解決汙染問題。AES與地方開發機構合作，籌集資金在瓜地馬拉植樹5400萬株，這些樹可以消除AES一個電站40年排放的二氧化碳。植樹工程耗費了公司一年多的運營利潤。公司在發起計劃書中這