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對於成都教育科技園來說，它遭遇的問題是帶有普遍意義的，那就是作為孵化器，它的定位到底是什麼？
2008年6月，在成都教育科技園王總的陪同下，我們前往武漢東湖創業中心進行考察。作為國內孵化器老大哥的武漢東湖創業中心在創立後的十餘年間一直是國內孵化器的樣板，然而這個“標兵”卻在2001年前後做了“逃兵”。東創主任龔偉如今說起來還頗有幾分得意：“當時其他孵化器的負責人見到我都說，你們是國家樹的一面旗幟，怎麼就改制了，是不是不做孵化了？從中央到地方，大家觀察了我們三年，最後得出結論說你們是對的，你們還是做孵化。”
改制的過程頗有幾分逼上梁山的感覺。2001年，武漢市為了建立國家光電子資訊產業基地，準備投資十個億打造兩個核心專案，一個是光谷廣場，一個是創業街。打造創業街的任務落在東湖創業中心的頭上，但是政府投資建完光谷廣場之後卻沒有錢再來投資創業街。沒有錢，但是要出成果，東創在情急之下打起了“畢業”企業的主意，請他們入股，投資建設。不用龔主任多費口舌，這些創業者對創業街的價值心知肚明。事實證明，這是一條真正雙贏的道路，東創不但順利完成了幾十萬平方米的開發建設，還走出了孵化器建設的一條新路——產權式孵化器SBI（Shared Business Incubator）。透過孵化器投資主體的多元化實現孵化器建設的商業化運作。SBI建設不再依靠政府投入，而是靠社會機構、企業投資者及個人投資者以共享孵化器物業產權的形式投資建設，這樣既可以調動社會資金，滿足中小企業對於孵化器的要求，又可以使投資者分享創新企業與孵化器的成長帶來的收益。
伴隨著SBI走出一條新路，東創中心也完成了改制。因為發展到一定程度，改制成為一種內在的要求。龔主任的解釋是：“原來的體制走不下去，走不下去的原因是留不住人，留不住人的原因在於提供不了那個待遇，沒有人卻要做科技型企業孵化器，那是笑話。你沒做過企業怎麼為別人提供諮詢？我們今天到企業去給別人做諮詢的時候底氣很足，因為我們是很成功的企業。不是說我們賺了多少錢，而是我們知道怎麼賺錢。原來我們不是企業，原來我們是政府，政府去孵化企業，很多時候沒有真正起到孵化的作用。”
東創借改制之勢在全國佈局，目前已經在東西南北中五個城市設立了市場接入機構，把武漢東創的模式在全國範圍複製。雖然東創的改制還沒有完全結束，打造一個完善的模式還需要更多的時間，但是東創的發展方向無疑是符合孵化器發展規律的。
縱觀世界各國孵化器的發展，大致經歷了四個階段：著眼於企業組織的創立、從單個孵化器轉向孵化系統、孵化器的企業化運作和創業孵化集團的出現。
孵化器之困（4）
20世紀90年代以來，孵化器的運作逐漸呈現集團化的趨勢。隨著孵化器的科技成分越來越高，傳統的不具備或缺乏創業經驗的孵化器只能幫助新創企業生存，對新創企業快速成長的價值非常有限。而由風險投資、地產開發和控股公司組合而成的孵化器集團，除了向新創企業提供辦公場所和技術研發平臺、企業管理諮詢支援和服務、技術開發計劃、市場營銷、競爭研究分析、法律顧問、會計等外，更重要的是為新創企業提供風險投資資金、企業發展戰略、品牌經營和公司治理結構方面的支援，其目標是追求企業孵化的最終成功。
孵化器集團的出現解決了孵化器自生能力的困境。作為孵化器建設和孵化器運營商的孵化器是不以贏利為最高目標的，他更關注在孵企業所需要的硬體條件，而作為風險投資人和地產開發商的孵化器則可以分享在孵企業成長的紅利。由於與在孵企業的合作關係，孵化器風投機構對於在孵企業的瞭解更充分，判斷更準確，投資回報率也更高。透過孵化集團這種方式，可以解決孵化器贏利模式的難題。
綜合美國、法國、以色列以及中國這幾個孵化器做得比較好的國家的經驗，工作室認為：孵化器作為國家科技創新體系中的關鍵環節，離不開政府的支援，在孵化器發展的歷史中，無論是發達國家還是發展中國家，政府都扮演著重要的角色。各國中央和地方政府都透過不同形式的支援，如直接資助和補貼、優惠稅收政策等，支援孵化器的建立和發展。此外還為新創企業與各種機構協作提供支援，加強企業間的交流與合作，搭建社會關